Е. Добронравова - Настольная книга бизнес-администратора Страница 6

– обозначить четкий список продуктов и услуг.

После того как все вышеназванные мероприятия выполнены можно переходить, ко второму этапу работ – разработке БП компании. И лишь на третьем этапе следует перейти к проектированию своей организационной структуры.

Существуют несколько общепринятых механизмов описания БП. Итак, БП на предприятии можно описывать как по вертикальной, так и по горизонтальной схемам их прохождения.

Вертикальное описание БП показывает только работы и их иерархический порядок в дереве бизнес-процесса. В данном случае описываются лишь вертикальные связи между родительскими и дочерними работами.

Горизонтальное же описание бизнес-процесса так же показывает, как эти работы взаимосвязаны между собой их взаимосвязь между собой, их информационные и материальные потоки, между ними. Специалисты занимающиеся организационным проектированием во время своей работы используют различную терминологию при описании БП. В частности, вертикальное описание БП чаще всего называют функциональным, а горизонтальное – процессным.

Сегодня существует три основных способа описания БП.

Первый – как последовательное текстовое описание бизнес-процесса. Пример – отдел закупок составляет договор и согласует его с юридическим отделом.

В настоящий момент большинство российских компаний, разработали и активно используют в своей деятельности регламентирующие документы, большая часть которых и представляет текстовое описание бизнес-процессов.

Однако, здесь следует отметить, что для полного и четкого анализа деятельности компании данный метод не подходит. Все дело в том, что при текстовом описании БП невозможно системно рассмотреть процессы, происходящие в компании.

Несколько лет назад специалисты по информационным технологиям создали более структурированный и оптимальный подход к описанию БП. В частности, предложили, разбить БП по ячейкам структурированной таблицы, в которой каждый столбец и строчка имеют определенное значение.

Такую таблицу гораздо проще читать и понимать: в какой последовательности выполняются работы, и соответственно гораздо проще анализировать БП, происходящие в компании.

Данная форма описания БП гораздо эффективнее, по сравнению с текстовой и в настоящее время, активно используется специалистами по описанию БП.

Последние несколько лет специалисты начали интенсивно развивать и применять при описании БП графические подходы. По мнению аналитиков, графические методы обладают большей эффективностью при решении задач связанных с описанием, анализом и оптимизацией деятельности компании.

Графический подход к описанию БП, в первую очередь эффективен тем, что вся графическая информация, расположенная в поле зрения человека, воспринимается мозгом одновременно. Кроме того, в том случае, когда человеку представляется информация в виде графических образов, значительно возрастают его возможности по ее анализу.

Для того чтобы грамотно описать БП, необходимо детальным образом исследовать и описать его окружение – совокупность входов и выходов БП с указанием поставщиков и клиентов. Поставщики и клиенты БП могут быть как внутренними, так и внешними.

Четкое определение входа и входа в БП необходимо для того, что бы более четко описать непосредственно сам БП и его границы.

Входы и выходы в БП можно условно разделить на два типа: первичные и вторичные. Благодаря подобному делению получаются первичные и вторичные входы, а также первичные и вторичные выходы. Это необходимо для того, чтобы сохранить принцип Парето 20 на 80. Это все дело в том, что во время описания окружение БП количество всевозможных входов и выходов оказывается очень большим. В результате описанное окружение БП получается неоправданно большим и насыщенным. Кроме этого на описание этих входов и выходов у эксперта, как правило, уходит очень много времени и сил, и это при том, что для описания и анализа БП входы и выходы не актуальны.

Именно для того, чтобы отличить существенное от несущественного применяется деление входов и выходов бизнес-процесса на первичные и вторичные.

Первичный вход – инициирующий начало БП.

При описании любого БП необходимо сделать акцент на описание первичных входов и обязательно указать их. Что же касается описания вторичных входов в БП их можно не упоминать. Так как их все равно необходимо будет упоминать во время дальнейшей детализации БП, но на более низком уровне. По такому же принципу описываются и выходы из БП.

Первичный выход из БП – продукт, ради которого и существует весь БП.

Данное деление: «первичный – вторичный» имеет смысл использовать для того, чтобы упростить, ускорить и повысить качество работ по описанию и оптимизации деятельности компании. Основное правило использования деления процессов на «первичный-вторичный» – во время описания окружения БП необходимо сделать акцент на описание его первичных входов и выходов. Вторичные входы и выходы нужно описывать на более детальном уровне, когда найдутся подпроцессы, для которых эти входы и выходы станут первичными.

На сегодняшний день существует более 10-ти подходов или стандартов описания бизнес-процессов – ARIS, IDEF0 и др.

На первый взгляд попытаться разобраться в этом многообразии практически невозможно. Однако, при более детальном анализе того или иного способа описания БП, можно понять, все они разработаны на основании классической технологии описания БП, разработанной еще на заре рождения процессных технологий управления.

Основополагающими способами описания БП принято считать стандарты DFD и WFD. Стандарт DFD – Data Flow Diagram выглядит как диаграмма потоков данных, использующихся для описания БП верхнего уровня.

Стандарт WFD – Work Flow Diagram представляет из себя диаграмму потоков работ, используется для описания бизнес-процессов нижнего уровня. У этой диаграммы так же имеется другое название – диаграмма алгоритмов.

Оба вышеназванных стандарта, можно рассматривать, как классическую составляющую методологии описания БП.

Глава 2. Администратор, его обязанности

2.1. Идеальный администратор – какой он

Привести организацию к достижению цели по эффективному развитию и благоприятному существованию в условиях современного рынка могут далеко не все руководители, а лишь те, кто способен объединить сотрудников организации в одну команду для решения задач и проблем не командно-принудительными методами, а с учетом их интересов, способностей и наклонностей. Таких руководителей можно выделить в отдельную группу – лидеры!

Проблема лидерства руководителя в организации остро проявилась почти одновременно в различных странах мира. В западном мире это было связано наступлением очередного управленческого кризиса. По мнению многих практиков бизнеса и научных деятелей, это выражалось в несоответствии поведения руководителей усложнившимся и трансформирующимся задачам управления. Вольное или невольное выключение из процесса решения управленческих проблем тех, кто оказывался в иерархии организации ниже «всезнающего» босса, шефа, начальника и судьи в одном лице, становилось достаточно сильным тормозом принятия эффективных решений, так что не заметить этого было невозможно.

В своих исследованиях западные ученые сопоставили сложность управленческих проблем в фирмах с возможностями сильных и умных руководителей этих фирм, принимавших на себя всю тяжесть интеллектуальной работы, но не допускавших в силу своего статуса («Я сам все решу»…) участия других людей в этой работе. В результате выяснилось, что успешным в бизнесе может быть лишь тот руководитель, который является лидером, т. е. обладает природным даром вести за собой людей, не прибегая к методам нажима, принуждения. Именно руководители-лидеры могут объединять людей в группы, команды, имя которым «коллективный интеллект».

Существуют факторы, которые показывают необходимость лидерского управления организациями, фирмами и в России. Обобщение процессов, протекающих на современном этапе в российском бизнесе, позволяет получить следующую картину.

1. Современные проблемы становления и функционирования российского рынка и экономики настолько сложны, что требуют для решения приложения сил наиболее талантливых в интеллектуальном отношении руководителей.

2. Усилия даже самых талантливых руководителей в некоторых ситуациях могут оказаться недостаточными для решения проблем современного бизнеса. Все чаще и чаще возникает необходимость привлечения других работников фирмы. Руководители-администраторы в своем большинстве к этому не склонны и нередко на это не способны прежде всего из-за дестимулирующего стиля обращения со своими подчиненными. Суть этого стиля – в соотношении наказаний и поощрений в пользу последних. У лидера же привлечение людей к совместным размышлениям получается без особого труда – само собой, естественно. Он организует команду, которая действует и думает как одно целое – коллективный разум.