Марио Мусса - Как убедить, что ты прав Страница 6

Однажды легендарный создатель киностудии DreamWorks Джеффри Катценберг, под руководством которого компания разместила свои акции на бирже, сделал роковую ошибку, не учтя этот барьер. Как многие талантливые люди в Голливуде, он привык использовать свою природную склонность к визуализации, энтузиазм, энергию и эмоциональность, чтобы влиять на аудиторию. Однажды он настолько увлекся собственной идеей, что совсем не подумал о том, как воспримет ее важная аудитория. За этот урок он заплатил очень дорого.

Одним из первых мультфильмов студии DreamWorks после размещения акций на фондовом рынке был «Мадагаскар». Как обычно, Катценберг активно хвалил мультфильм в СМИ. В первые же выходные после выхода на экраны «Мадагаскар» обрадовал сотрудников компании: он заработал $47 млн — ровно ту сумму, на которую рассчитывали в DreamWorks. Но акции компании при этом упали. Знаете почему? Потому что Катценберг, став главой компании, акциями которой торгуют на бирже, не осознал, что его аудитория изменилась. Теперь его внимательно слушали финансовые аналитики. А в общении с такими любителями цифр не стоит ставить на эмоциональность. Они решили, что восторги и энтузиазм Катценберга по поводу нового проекта означают, что мультфильм принесет гораздо больше денег, чем ожидалось. Как сказал по этому поводу один аналитик, «чтобы сохранить доверие, не стоило расхваливать „Мадагаскар“, зная, что тот едва заработал ожидаемую сумму». Восторженные возгласы главы компании слишком дорого стоили держателям акций компании, и Джеффри Катценберг научился рассказывать о будущих проектах студии сдержаннее, используя проверенные данные, точные цифры и методы убеждения, основанные на логике, а не эмоциях.

Барьер четвертый: различия в системе взглядов. Если в вашей компании при найме новых работников важна политкорректность, бессмысленно убеждать сотрудников отдела кадров, что им стоит проводить собеседования исключительно с выпускниками университетов Лиги Плюща.[9] Попытки убедить человека в чем-то противоречащем любой из привычных ему норм, ценностей, убеждений или оговоренным правилам и стандартам компании ставят его в неудобное положение: ему придется либо согласиться с вашей идеей и нарушить правило / расстаться с убеждением, либо остаться при своих убеждениях и отвергнуть предложение.

Обычно в таких ситуациях люди отторгают ваши идеи. Эффективное же убеждение всегда подразумевает необходимость подать идею так, чтобы она не нарушала норм и не противоречила ценностям аудитории, а идеально соответствовала им. Так, Богл смог продать идею с названием магазина Walmart в том числе потому, что одной из основных ценностей компании Уолтона была «низкая цена». Подробнее об этом вы прочитаете в главе 5.

Барьер пятый: конфликт интересов. Тот, кто умеет убеждать, всегда концентрирует внимание на интересах и нуждах своей аудитории. Например, юный Наполеон, будучи офицером французской армии, при осаде Тулона решил расположить свою артиллерийскую батарею в настолько незащищенном месте, что командиры были уверены: солдаты и близко не подойдут к орудию. Если бы Наполеон просто скомандовал своим людям занять выбранную им позицию, командиры наверняка оказались бы правы. Это было бы самоубийством со стороны солдат. Но Наполеон умел убеждать, он опирался на основные ценности военных — желание прославиться в бою, их гордость и мужество. Он даже приказал установить транспарант, на котором огромными буквами было написано: «Батарея солдат, не имеющих страха». Вместо того чтобы думать о своем страхе и угрозе для жизни, солдаты Наполеона боролись за честь оказаться в группе бесстрашных. В итоге на опаснейшей высоте днем и ночью воевали.

Из этой истории ясно, что главное в убеждении — понять мотивацию вашей аудитории и использовать подходящие аргументы, чтобы оказывать на нее влияние. Очень важно знать интересы оппонента, так как разногласия по поводу использования ресурсов, внедренных инициатив и продвижения по службе могут стать причиной споров. Чем больше вокруг людей, чьи интересы вступают в конфликт с вашим предложением, тем больше у вас потенциальных врагов.

Если вы знаете о пяти потенциальных барьерах на пути успешного убеждения, это наверняка поможет вам представить свою идею наиболее эффективным образом. Соответственно, третий этап убеждения — подача, или продвижение, вашей идеи.

Умение представить свою идею в самом выгодном свете очень важно, так как на рынке идей не бывает импульсивных покупок. Нормой является тщательное взвешивание плюсов и минусов приобретения. Тут же встает вопрос: как разум, эмоции и интуиция сочетаются друг с другом в момент, когда люди принимают чужую идею? Например, что именно подумал Сэм Уолтон, когда решил по совету Богла назвать свой магазин Walmart? Какой фактор оказался важнее — тщеславие или бережливость? Исследования показывают, что рациональные соображения играют ключевую роль в процессе принятия идеи, но происходит это вовсе не так, как мы думаем. Когда нужно принять важное комплексное решение (связанное, например, со сменой работы, наймом сотрудника, выбором между конкурирующими стратегиями развития бизнеса), лучшая мысль приходит тогда, когда человек собрал как можно больше фактов и суждений, а потом отложил их в сторону и прислушался к своей интуиции.

Опыт многих людей, принимавших великие решения, подтверждает это.

Энди Гроув, бывший исполнительный директор Intel, говорил: «Сначала окунитесь в цифры, а потом доверьтесь своей интуиции».

Альфред Слоун, генеральный директор General Motors в 1920-х и основатель современной корпоративной организации, был уверен, что «перед вынесением бизнес-приговора последний шаг — интуитивный».

Акио Морита, сооснователь и бывший генеральный директор Sony Corporation, говорил так: «Вместо того чтобы складывать факт за фактом, лучшие менеджеры, принимая решения, схватывают идею целиком. Это гораздо эффективнее, чем тщательное обдумывание разрозненных данных».

Книга Малкольма Гладуэлла «Сила мгновенных решений»[10] подводит итоги исследований этого процесса. Подсознание — источник новых творческих идей — гораздо эффективнее разума обрабатывает данные, находит в них повторения и соответствия нашему опыту и нуждам. Получается, сколько бы времени мы ни посвятили обдумыванию проблемы, ее решение стоит искать интуитивно.

Но это вовсе не конец истории. Приняв решение, человек должен объяснить его себе и, что гораздо важнее, окружающим. Зачастую при объяснении недостаточно сказать: «Мне показалось, что, учитывая все обстоятельства, так поступить правильно». Людям нужна надежная фактическая база, чтобы объяснить свое решение, даже если сами они не понимают, как согласились на то, от чего изначально отказывались.