Стивен Кови - Лидерство, основанное на принципах Страница 61

Но Боб, узнав о случившемся, взвивается.

– Как вы могли сказать ему, чтобы он все прислал обратно? – кричит он. – Мы только что приготовили большую партию для отправки на Восток. У нас нет места на складах – куда мы денем все это! И, кроме того, у нас нет средств на повторную отправку такого огромного заказа.

– А как же политика компании, как же удовлетворение клиентов? – спросил Фред. – Мы отвечаем за свои слова или нет?

– Разумеется, мы хотим, чтобы наши клиенты были довольны. Но это не значит, что мы должны решать их проблемы в ущерб себе. Вы должны были как-то по-другому урегулировать этот вопрос.

Покидая кабинет начальника, Фред чувствует себя раздавленным и клянется никогда больше не высовываться. Боб сидит за столом, закрыв ладонями лицо и удивляясь бестолковости иных менеджеров, и решает никогда больше не позволять Фреду проявлять инициативу.

Необходимость эффективной автономии здесь явно вступила в противоречие с необходимостью организационного контроля.

Хронический конфликт

Этот сценарий проигрывается изо дня в день во множестве организаций – коммерческих, политических, общественных и даже в семьях. Он отражает то, что многие считают конфликтом между необходимостью операционной целостности и благами самоуправления.

Повторяясь бессчетное количество раз, этот сценарий перерастает в хронический конфликт, который, не давая преимуществ ни одной из сторон, ведет к недоверию и, следовательно, к цинизму, соглядатайству, усилению контроля и постоянному напряжению.

Необходимость контроля – ради всеобщей целостности, сохранения курса и непрерывности развития организации – очевидна. Но столь же очевидна необходимость – как для человека, так и для эффективности организации – самостоятельности и свободы, чтобы решения принимались как можно ближе к «линии фронта». Главная проблема не в конфликте, а скорее в представлении, что существует конфликт – в парадигме дихотомического мышления в духе «либо/либо».

Эффективность – это не вопрос организационного контроля или самоуправления. Каждый подход имеет свои плюсы и жизненно важен для эффективной организации. Принцип «либо/либо» не годится, необходимы и организационный контроль, и самоуправление.

Если сотрудники компании обладают знаниями, умениями, желанием и возможностями добиваться личного успеха и это ведет к коллективному успеху, можно говорить об их самостоятельности и эффективном делегировании полномочий в организации. Чтобы понять, как обратить составляющие этого хронического конфликта в условия расширения ответственности и полномочий, необходимо изучить основные парадигмы организаций.

Механистичная и сельскохозяйственная парадигмы

Многие люди смотрят на организации сквозь призму механистичного мышления. Организация подобна машине: если что-то ломается, нужно чинить; если обнаружена проблема, нужно найти подходящую запчасть, установить ее, включить машину, и она заработает.

Но организации не механические, они органические. Сельскохозяйственная парадигма применительно к организации помогает рассматривать ее как живой, растущий организм, состоящий из живых и развивающихся людей. Живые организмы нельзя мгновенно «отремонтировать», заменив сломанную деталь; за ними нужно долго ухаживать, их нужно лелеять, чтобы они принесли желанные плоды.

Желаемые результаты в организации создаются не механиком, а садовником. Садовник знает, что жизнь заключена в семенах. Хотя он не может заставить семена расти так быстро, как ему хочется, он может выбрать лучшие из них, а затем, следуя логике «и/и», создать условия для скорейшего роста – правильную температуру почвы, нужное количество солнечного света, воды и удобрений, прополку, возделывание почвы, время.

Организационные «фермеры» работают над обеспечением шести важных условий делегирования полномочий (тех самых шести условий, о которых речь шла в главе 18).

Одно из этих условий напрямую связано с хроническим конфликтом между организационным контролем и индивидуальной автономией через соглашения в духе «выиграл/выиграл» – соглашения, представляющие «победу» для отдельного работника и «победу» для всей организации. Такие соглашения основываются на логике «и/и», которая стремится к обоюдной выгоде и расширении области пересечения между интересами организации и интересами индивидов в этой организации.

Соглашение в духе «выиграл/выиграл» – это контракт между индивидами, отражающий полное взаимопонимание и принятие на себя обязательств в пяти направлениях.

Желаемые результаты – не методы – определяют, что и когда должно быть сделано.

Основные правила уточняют параметры (принципы и правила), в рамках которых должны достигаться результаты.

Ресурсы определяют человеческую, финансовую, техническую и организационную поддержку, на которую может рассчитывать исполнитель для достижения результатов.

Отчетность устанавливает стандарты, время оценки и методы измерения результатов работы.

Последствия – хорошие и плохие, естественные и логические – уточняют, что произойдет в результате оценки работы. К тому же они дают обоснование, зачем ее делать.

Такие соглашения обеспечивают необходимую структуру для расширения полномочий сотрудников, но общий выигрыш – это больше, чем контракт. Это образ мышления и взаимодействия внутри организации, ведущий к победе не только сотрудников, но и все заинтересованные стороны, включая потребителей и акционеров. Это парадигма постоянного поиска благоприятных для всех альтернативных решений. Когда каждый человек день за днем мыслит в духе «выиграл/выиграл», организационный контроль и самоуправление больше не рассматриваются как конфликтующие ценности. Они становятся двумя дополняющими друг друга условиями повышения самостоятельности сотрудников в организации.

Понятие «контроль» в такой ситуации не означает, что одни люди контролируют других; оно означает, что ситуация в организации «под контролем» – все ответственно сотрудничают, добиваясь желаемых результатов. Это условие можно было бы назвать «отчетностью» в самом широком смысле. Организация отчитывается, то есть ответственна перед сотрудниками за общие итоги. Сотрудники отчитываются перед организацией за индивидуальные результаты. Все части организации отвечают друг перед другом за целостность организации. В рамках отчетности все действия согласовываются с потребностями организации, и организация имеет возможность следить за работой каждого человека или группы людей и помогать им. Люди ощущают свою ответственность за выполнение возложенных на них задач, уровень доверия растет.