Джон Джестон - Управление бизнес-процессами. Практическое руководство по успешной реализации проектов Страница 61

Здесь полезно приостановиться и взглянуть на все со стороны, определить перспективу. Хотя при создании «процессного предприятия» рекомендуется советоваться с исполнителями процессов и включать их в орбиту обсуждений, все же это не демократия. Руководство принимает решения, «как здесь делается дело», а люди исполняют эти решения. Руководителю вполне уместно сказать «нет» исполнителям процессов, просто до них нужно донести причину этого «нет», что обеспечит более глубокий взгляд на цели организации. Раз уж руководство приняло решение, исполнители не могут однажды утром решить реализовывать процессы иным образом. В конечном итоге это приведет к хаосу в процессах и операционной работе или к неэффективности и непродуктивности процессов.

После определения всех запросов абсолютно необходимо, чтобы руководство правильно применяло управление производительностью и адекватно оценивало сведения о производительности. Никогда нельзя использовать их в целях наказания, но всегда – в качестве средства обучения и повышения производительности, улучшения способности руководства и людей принимать решения.

В идеале не менеджеры должны сообщать исполнителям сведения об измерениях производительности. Эти данные должны приходить к сотрудникам напрямую или быть доступными для них. Тогда у людей будет возможность инициативно исправить любую ситуацию еще до того, как она станет головной болью руководства или бизнес-подразделения.

Людей никогда не должна удивлять информация о показателях производительности, исходящая от руководства.

Эта информация должна быть доступна всем людям в бизнес-подразделении или группе процесса. Важный прием управления – внесение толики конкуренции, добиться которого легко, просто обнародовав задачи группы и индивидуальные показатели производительности всех членов группы.

Самый последний вопрос, который должно задать себе руководство, – соответствуют ли отдельные работники порученным им делам? Не стоит торопиться с выводами о способностях сотрудников, пока не изучена вся предшествующая картина.

Пример управления производительностью

Вот небольшой пример того, как могло бы работать управление производительностью внутри организации. Он основан на реальной ситуации в одном учреждении по оказанию финансовых услуг.

Организация выполнила анализ процессов, квалификационных требований к исполнителям и провела планирование штата бизнес-подразделения. Было решено сформировать новые роли (не расширяя штат), чтобы больше нацелиться на желаемые показатели. Были созданы две новые роли: специалист по взаимоотношениям и специалист по администрированию. Ранее обе роли выполнялись одним должностным лицом.

Были изучены типы деятельности в процессах и написаны должностные инструкции, отражающие выполняемые процессы и желаемые результаты. Новые предложенные нормативы по-прежнему основывались на подходе с помощью таблиц сбалансированных показателей, который уже был внедрен в организации. Нормативы на более низких уровнях должны были способствовать выполнению нормативов на более высоком уровне и совокупно – на верхних уровнях (например, нормативы административного персонала «вкладывались» в нормативы глав групп, нормативы глав групп способствовали выполнению нормативов менеджеров и т. д.). Пример такого подхода иллюстрируется на рис. 18.5.

Планирование штата подсказало руководству и персоналу, что установленные для различных ролей нормативы реалистичны и достижимы, поскольку подразделение не было ни пере-, ни недоукомплектовано. Нормативы производительности должны были отражать объем и качество работы; каждый из них рассматривается ниже.

На рис. 18.6 показана предложенная структура и подход к администрированию, а также связанные с ней нормативы производительности. Эта схема была проанализирована на предмет увязки со стратегией организации и ее целями, а также задачами и целями отделов. Нормативы для администрирования включали как индивидуальные показатели, так и нормативы группы. Индивидуальные нормативы, например, представляли собой количество единиц работы (или единиц труда), выполненных за определенный период времени. Единица работы была установлена для 15 мин. Применение единиц работы вместо количества транзакций, обработанных за интервал времени, объяснялось тем, что это давало возможность преодолеть разницу во времени обработки различных типов транзакций, например обработка некоторых из них требовала до 15 мин, а других – несколько часов.

Применение единиц работы требовало изучения каждого типа транзакций, чтобы определить количество единиц работы или усилий на его обработку. Большинство этих сведений было получено в ходе работы по проекту на этапах понимания и инноваций. Например, процесс А требовал 1,25 единиц работы, а транзакция типа B – 2,5 единицы. Единицы работы всех процессов округлялись до ближайших 0,25 единиц. Исходя из стандартного рабочего дня – 6,25 ч – это давало выработку 25 единиц работы в день на человека. (Персонал работал с 8.30 до 17.00 ежедневно, что составляло 8,5 ч с часовым перерывом на обед и по 0,25 ч на утренний и послеобеденный перерывы, походы в туалет и прочее, организация приняла эффективную продолжительность рабочего дня 6,25 ч).

На более детальном уровне в рассматриваемой организации для администрирования и главы группы были установлены следующие нормативы:

• количество единиц работы в неделю должно было равняться 135, т. е. по 25 единиц в день (6,25 ч, деленные на 15 мин), или 125 в неделю, плюс 10 единиц как стимулирующий норматив. Если работник участвовал в собраниях группы, проходил обучение и т. п., это время учитывалось в единицах работы, и они прибавлялись к общему числу;

• в группу входили 10 человек, и глава группы установил норматив 135 единиц, умноженные на 10, или 1350 единиц работы в неделю на группу. Групповой норматив стимулировал работников помогать другим членам группы, которые, возможно, не справлялись из-за неопытности или избытка работы, а группа должна была выйти на целевой процентный показатель процесса в 90 %;

• нормативы качества были также установлены на индивидуальном и групповом уровнях. Первоначально работникам давалась «поблажка» в виде разрешения небольшого числа ошибок обработки в неделю (по мере накопления опыта допускаемое число ошибок стремилось к нулю), но для группы в целом был установлен нулевой «внешний» норматив числа ошибок, т. е. члены группы должны были проверять друг друга, чтобы до клиента или других заинтересованных сторон ошибки не доходили.