Джеффри Лайкер - Корпоративная культура Toyota: Уроки для других компаний Страница 67

– выход в цех группами по три человека, решение реальной проблемы, прохождение всего процесса решения проблемы в течение четырех дней под контролем преподавателя;

– заполнение отчета в формате А3 и презентация работы, проведенной по решению проблемы, и Групповая презентация руководству основных результатов трехнедельного обучения.

• Этап 6: принятие решения.

– Рассмотрение всей информации по кандидатам представителями департамента управления персоналом и производства.

– Учитывается качество и результаты работы (по оценке руководителя).

– Выдача кандидату предложения о повышении.

Это длительный и интенсивный процесс как для департамента управления персоналом, так и для кандидатов. Конечно, не самый простой путь произвести повышение сотрудника, но Toyota утверждает, что такой процесс отвечает требованиям справедливости и обеспечения качества выбираемых бригадиров.

Система корректирующих действий на ТММК

Toyota очень хотелось бы, чтобы их системы отбора, развития, вознаграждения и признаний всегда работали как надо, чтобы никогда не было необходимости обсуждать отклонения от стандарта. Совершенство является недостижимым идеалом как в потоке создания ценности продукта, так и в потоке создания ценности сотрудника. Фактически Toyota так же гордится выявлением и решением проблем в этой области, как и в области продукта. Система должна быстро срабатывать при выявлении поведения, не отвечающего стандарту, как это бывает в потоке создания ценности продукта.

Система корректирующих действий на Toyota акцентирована на поведении, а не на личности, на решении проблемы и развитии сотрудника, а не на дисциплинарных мерах. Мы отмечали, что Toyota принимает людей на работу на всю жизнь, и с этой ценностью сочетается ответственность за работу. Было бы намного проще (по крайней мере в краткосрочной перспективе) просто увольнять тех, кто не удовлетворяет требованиям стандарта. Такой подход лучше согласуется с западным подходом, согласно которому доверять сотрудникам нельзя, они не могут быть лояльными компании в течение продолжительного периода времени.

Метод Toyota в США соответствует методу, применяемому в Японии, – делать все возможное для исправления проблемы и формировать сотрудника с расчетом на его успешную работу в перспективе. Этот подход в одинаковой мере применим как к рабочим с почасовой оплатой, так и к сотрудникам на окладе. Компания обязуется работать над формированием сотрудника ради его успеха. Это не означает, что на Toyota никого не увольняют. Чтобы это произошло, сотрудник должен действительно на все махнуть рукой и даже не пытаться исправиться.

Давайте рассмотрим корректирующие действия по отношению к рабочим на ТММК. Мы уже отмечали, насколько высоко Toyota оценивает важность отсутствия прогулов и доведение этого принципа до кандидатов на должности до фактического приема на работу. Мы также рассказывали, как Toyota чествует тех, у кого отличная посещаемость, устраивая роскошный праздник и даря автомобили. Для Toyota важно довести стандарт до сведения сотрудников в самом начале, до того, как могут быть предприняты корректирующие действия, чтобы последствия отклонения от стандарта были понятны всем, как и поведение, которое превышает требования стандарта.

Принцип Toyota в области корректирующих действий – реагировать быстро, быть справедливыми и последовательными, особенно если это касается присутствия на работе. Быть справедливым и последовательным труднее, чем только последовательным. Посещаемость – весьма тонкий вопрос, особенно если это связано со здоровьем сотрудников или членов их семьи. Политика ТММК по посещаемости никогда не предусматривала включения в стандарт «дней по болезни». Выделение дней по болезни обосновывается так: если заранее дать людям некоторое количество дней в год по болезни, то они выдержат стандарт и проболеют именно такое количество дней. Toyota же, напротив, сделала 100 %-ную посещаемость стандартом, а каждый случай опоздания или отсутствия рассматривается как исключение из правила.

Шаг 1 – коучинг.

Лидеры группы обучены классифицировать каждый случай невыхода на работу или опоздания как дефект. Как и в случае дефекта с деталью, затем должен происходить процесс решения проблемы. Лидер группы и член бригады обсуждают каждый случай отсутствия на рабочем месте и применяют тот же процесс решения проблемы, что и при обнаружении дефекта на автомобиле. Если рабочий опоздал, лидер группы пять раз спрашивает «почему», чтобы выявить основную причину и помочь рабочему найти контрмеры, предотвращающие ее повторение. Разговор может проходить примерно так:

Лидер группы: Привет, Том, я вижу, что вы опоздали сегодня утром.

Рабочий: Да, со мной все нормально, но я проспал.

ЛГ: Почему же это произошло? (Второе «почему».)

Р: Мой будильник не зазвонил.

ЛГ: Почему он не зазвонил? (Третье «почему».)

Р: В нем что-то сломалось.

ЛГ: А что именно? (Четвертое «почему».)

Р: Вчера вечером была гроза, видимо, отключалось электричество.

ЛГ: Что вы можете сделать, чтобы гарантированно приходить вовремя, даже если будет гроза? (Начало выбора контрмеры и т. д.)

Лидер группы использует этот момент, чтобы обсудить опоздание и одновременно провести коучинг по процессу решения проблем. Лидер группы мог прекратить спрашивать «почему» на этом этапе, потому что здесь работник может взять на себя личную ответственность и реализовать контрмеру, например купить механический будильник или будильник с батарейкой. Он может даже пошутить с работником, сказав, что нет нужды спрашивать «почему» была гроза, или продолжить разговор и обсудить вопрос об атмосферном давлении, смене времен года или вращении Земли. Используя процесс решения проблем, лидеры групп применяют к личным проблемам те же самые принципы, что и к производственным. Они отделяют личность от проблемы и стараются обсуждать процесс, толкуя все сомнения в пользу работника и веря, что работник стремится всегда быть на работе вовремя.

Шаг 2 – письменное напоминание

Если у работника имеется четыре случая нарушений за 12 месяцев (стандарт), компания предпринимает корректирующие действия. Лидер группы приглашает работника и составляет письменное напоминание. Это официальный документ для лидера группы, работника и компании, свидетельствующий о наличии проблемы с посещаемостью работы данным сотрудником, и в документе есть графа, куда работник должен внести, что он обязуется сделать, чтобы исправить ситуацию.