Стивен Кови - Лидерство, основанное на принципах Страница 69

Ваше шестое чувство может подсказать вам, что обратная связь, отраженная в какой-то части исследования, не вполне адекватно отражает реалии. Но не выплесните с водой и ребенка. Не отметайте информацию только потому, что она вам не нравится. Не поддавайтесь искушению сказать: «Эти идиоты сами не знают, о чем толкуют» – и продолжить собственные исследования от случая к случаю.

В открытой культуре, культуре высокого доверия, вы можете собрать хорошую информацию за один день, проведя опрос «что продолжать делать – что перестать делать – что начать делать». Проблема, однако, в том, что такие неформальные опросы не обладают должной легитимностью, силой или научностью, и потому люди могут не слишком обращать на них внимание. Данные должны быть не только точными, но и по достоинству оцененными.

Точную обратную связь нужно ценить и лелеять. Человек, не связанный с повседневными производственными операциями, как и человек, с головой погруженный в них, не слишком хорошо представляет, что на самом деле происходит в компании. Поэтому необходима оптимальная обратная связь. В противном случае вы оказываетесь оторванными от жизни. Люди говорят вам то, что вы хотите услышать. И вам это нравится. Вы не хотите вникать во все эти проблемы. У вас может быть даже сеть личных осведомителей. Но собранные таким образом сведения отрывочны и ненадежны, ведь вам приходится полагаться на мнение нескольких человек.

В некоторых компаниях людей поощряют за участие в оценках, даже если они приносят плохие вести. Это очень разумный подход к налаживанию «должных» процессов и внедрению правильных принципов в вашу конституцию. Без надежной информационной системы и мощной системы поддержки ваше заявление о миссии останется набором банальностей, потому что стиль управления со временем подчинит себе и структуру, и системы.

Система информации о заинтересованных сторонах вооружает заявление о миссии «зубами», превращая его в конституцию организации, высший закон, ведь вы с помощью этой системы собираете информацию, регулярно анализируете ее, а потом на основе этого анализа решаете проблемы, планируете работу и вознаграждаете сотрудников.

В книге «Аналогия пещеры» (Analogy of the Cave) Платон говорил о людях, видящих свет только как отражение на стене пещеры и имеющих опосредованное представление о свете и тьме, о правде и заблуждении. Люди не хотят смотреть в лицо правде, пока рынок не принуждает их к этому, пока у них практически не остается выбора, кроме как стремиться к обратной связи и реагировать на нее. Они предпочитают жить и работать в полумраке, в зоне комфорта, в защищенной рыночной нише, где они могут себе позволить 30-процентную вероятность ошибки. Но когда они сталкиваются с конкурентами мирового класса, это не срабатывает. Они могут некоторое время продержаться в своей отрасли или в своем сегменте рынка, но, если они хотят достичь долговременной конкурентоспособности, им необходимо совершенствоваться.

Получая информацию, вы так или иначе используете ее. Когда людей, обладающих полезной информацией, набирается достаточное количество, это приводит к повышению сознательности и высвобождению энергии. Чем более сознательны люди, тем сильнее социальная, национальная и политическая воля. Таким образом, для принцип-центричного руководителя информация становится силой, силой коллективной воли для реализации миссии организации.

Глава 23

Полное делегирование вспомогательной работы

Работая с организациями, которые погрязли в бесконечных заседаниях и собраниях, я советую руководству испробовать проверенный принцип полного делегирования вспомогательной работы.

Эффективное управление персоналом начинается с эффективного делегирования полномочий, позволяющего с максимальной пользой задействовать время и таланты подчиненных. Часто нам приходится перепоручать работу из необходимости: просто у нас дел больше, чем мы в состоянии осилить сами.

Рассмотрим классическую историю с Моисеем и Иофором. Моисей выбивался из сил, пытаясь решать все вопросы и споры детей Израиля, и важные, и малозначительные. Иофор, его тесть, увидев это, сказал: «Нехорошо это ты делаешь: ты измучишь и себя, и народ сей, который с тобою, ибо слишком тяжело для тебя это дело: ты один не можешь исправлять его».

Иофор посоветовал Моисею сделать две вещи. Во-первых, Моисей должен был научить народ принципам, на которые опирался он сам в своих суждениях, чтобы им не приходилось обращаться к нему по всякому поводу. Разобравшись с принципами, они могли решать многие вопросы самостоятельно. Это очень мощная форма делегирования – научить людей принципам и доверить им реализацию этих принципов. Во-вторых, Моисей должен был выбрать себе верных последователей и перепоручить им ведение всех малых дел, оставив себе только дела наибольшей важности. Чтобы выполнить рекомендации Иофора, Моисею поначалу пришлось пойти на риск и потратить достаточно много времени на внедрение новой системы.

Всякое делегирование поначалу требует много времени, и многим людям в суете проблем просто негде найти время на объяснения и обучение. Если спросить менеджера, почему он занимается вещами, с которыми вполне могли бы справиться его подчиненные, он отвечает: «Мне быстрее сделать это самому, чем объяснить другим, как это делать. Кроме того, я сделаю лучше». Однако вскоре у него накапливается столько работы, что он начинает кусать локти, что пожалел времени на делегирование или объяснение и обучение.

Многие руководители пускаются в такие же самооправдания: «Всякий раз, когда я перепоручаю работу, она оказывается несделанной, а если она сделана, то так плохо, что приходится переделывать самому. Так зачем мне это нужно? Только лишняя трата времени». Но кончается тем, что они ведут суетливую жизнь, работая по четырнадцать часов в день, забывая о семьях и своем здоровье и подрывая жизнеспособность всей организации. Мы просто обязаны делегировать часть своих функций, чтобы оставлять себе время на решение приоритетных задач. Время, потраченное на делегирование, в долгосрочной перспективе оборачивается огромной экономией времени.

Разумеется, перепоручая другим свою работу, вы идете на риск, что она будет выполнена не так, как вы привыкли, а порой и неправильно. Чтобы избавить себя от необходимости самому выносить решения, Моисею пришлось тщательно отбирать и обучать своих людей и довериться им, понимая, что не всё они сделают так, как сделал бы он. Они могли даже допускать ошибки. Очень часто топ-менеджеры, не желающие делегировать свои дела, кроме самых простых и рутинных вопросов, доверяют только собственным суждениям и собственному стилю работы. Они рассуждают так: «Если мне удалось добиться того, чего я добился, зачем что-то менять? От добра добра не ищут».