Дэвид Новак - Веди людей за собой Страница 7

Первое, что я сказал в ответ – а я хотел подчеркнуть это для инвесторов, – что из года в год мы продвигаемся только с убедительными результатами. И здесь я обратил внимание на то, что по крайней мере мы достигали роста доходности акций на тринадцать процентов каждый год в течение последних девяти лет. Мы заслуживаем доверия, и это дает основание инвесторам верить, что мы сделаем то, о чем говорим.

Мы хотели убедить их в том, что способны удержать ситуацию на том же уровне. Поэтому мы решили акцентировать внимание инвесторов на нашем быстрорастущем сегменте – международном бизнесе. Центральной темой нашей презентации стала тема «Начальная стадия глобального роста». Мы сумели найти интересные способы показать следующее: несмотря на то что наши ресторанные бренды еще только начинают стремительно развиваться на рынках Китая, Индии и России, мы уже достигли многого. В Китае, который представляет собой чрезвычайно прибыльный сегмент нашего бизнеса, приходится три ресторана на три миллиона человек. Сравните эту цифру с шестьюдесятью ресторанами на миллион человек в Соединенных Штатах. Но население Китая растет, стремительно развивается средний класс и потенциал роста там огромен. Мы также говорили о возможностях расширения бизнеса в развивающихся странах Юго-Восточной Азии и Африки.

В настоящее время мы занимаем сильные позиции на обеих территориях. Возможно, это самый надежный плацдарм нашего бренда быстрого обслуживания, и у нас имеются широкие возможности продолжить развитие бизнеса из этой точки. KFC стремительно развивается в Южной Африке, где в 2010 году он занимал третье место в рейтинге любимых брендов по стране и был самым популярным брендом в розничной сети. Это была начальная точка, из которой мы начали продвигать наши бренды в африканские страны, такие как Нигерия, Гана, Ангола и Замбия. Многие из них имеют куда более устойчивые экономики, чем обычно представляют, и там практически нет конкуренции в нашей сфере бизнеса.

Мы показали инвесторам эти данные, выложили наши планы, и к концу собрания уже было очевидно, что такое начало было большим успехом, мы смогли повести людей, находившихся в этом зале, за собой. И это подтвердили положительные аналитические отчеты, опубликованные на следующий день, это стало выражением доверия к нашей способности продолжать рост как в краткосрочном, так и в долгосрочном периоде… Именно это мы и хотели услышать от нашей целевой аудитории.

Подведем черту. Если вы можете точно определить людей, то необходимо, чтобы что-то произошло, и потом заглянуть в их мысли, и тогда у вас появится отличный шанс убедить их в необходимости помочь вам в свершении Смелых дел. Может быть, это кажется обычным рассуждением, но в моем представлении это совсем не так. Очень многие просто игнорируют или не замечают эту важную составляющую лидерства.

Итак, давайте приступим к первому шагу. Найдите время подумать над этими тремя вопросами и заполните следующую анкету. Ответы на данные вопросы и станут вашей точкой отсчета. Эта книга поможет вам в достижении той цели, которую вы поставили перед собой в первой главе, и научит вас, как вести людей за собой. Для этого вам теперь потребуется карта «Вести людей за собой».

Идите медленно, чтобы прийти быстро

Дэвид Коут, СЕО компании Honeywell International, начинал карьеру почасовым работником. Он вспоминает те дни, когда он пытался понять, что его целевая аудитория, его рабочие думают по поводу решения руководства ввести новую операционную систему. «Сам будучи когда-то почасовиком, я знал, что существует тенденция смотреть на рабочего как на пару рук, не требуя рассуждений. И вот с чего мы начали – мы заставили сорок тысяч почасовых работников думать. А на это требуется время. Вы не идете к каждому, кто работает уже двадцать лет на предприятии, и не говорите ему: “До вторника продолжай делать то, что ты делаешь; в среду мы начинаем эту новую программу, поэтому тебе придется начать думать совершенно по-другому”. Каждый должен пройти процесс развития и созревания. Нам потребовалось два года на то, чтобы преобразовать предприятие в Honeywell Operating Plant. Потому что все начинается с руководства, с обсуждений, вовлечения в процесс. Иногда приходится идти медленно, чтобы прийти быстро».

Анкета Смелой цели

Что для вас самое значимое?

Единственно важными для вас должны быть прорывы. А вовсе не что-то, что вы можете легко совершить в последующие несколько дней, недель или месяцев.

1. Что вам представляется единственно значимым для роста бизнеса или изменения вашей жизни?

2. Опишите, каким вы представляете себе результат при достижении Смелой цели. Записав его, спросите себя: «Достаточно ли высоко я ставлю планку? Действительно ли меня увлекает эта проблема? Не заставляет ли она меня немного нервничать? Будут ли другие участники группы считать ее не просто целью, а Смелой целью?»

Кого вам необходимо повести за собой?

Какова ваша целевая аудитория? Кто они, те люди, которых вы больше всего хотели бы взять с собой для свершения прорыва? Чтобы ответить на этот вопрос, заполните анкету к карте «Вести людей за собой».

Какое восприятие, привычки или убеждения больше всего влияют на достижение вашей главной задачи?

Какие ощущения, привычки или убеждения своей целевой аудитории вам необходимо создать, изменить или упрочить для достижения вашей цели? Для разных групп и разных людей они могут быть различны.

Часть I

Правильно настройте мышление

Если у вас есть голова на плечах – это уже основа успеха. На самом деле мне никогда не приходило в голову, что, прежде чем стать эффективным руководителем, надо стать Смелым мыслителем.

Ваша способность достигать цели тесно связана с тем, каким вам будет видеться окружающий мир в зависимости от вашего образования и интеллекта. И это все находится в пределах вашего контроля, потому что это ваш образ мышления.

У некоторых хороший и сильный склад ума, у других – плохой и ограниченный.

Подумайте над тем сценарием, которым с нами поделился Джон О'Кифф:

Два производителя обуви приезжают в новую страну в надежде расширить свои рынки сбыта. Местные жители, однако, очень отличаются от тех покупателей, с которыми им приходилось работать дома. Они совсем не носят обуви, предпочитая ходить повсюду босиком в любую погоду и в любое время года.