Андрей Батяев - Идеальный персонал – профессиональная подготовка, переподготовка, повышение квалификации персонала Страница 7

В-четвертых, очень важно делиться властью с подчиненными. Данное условие не стоит распространять на менеджеров младшего звена. Для них достаточно рекомендации по возложению дополнительных обязанностей на отдельных сотрудников, причем не административно-командного характера, а, например, по организации культурно-массового мероприятия коллектива. Руководителям среднего и высокого уровней можно дать рекомендацию всегда доводить до сведения непосредственных исполнителей принятые решения в порядке подчинения по иерархической лестнице. Нельзя пытаться влиять на работу менеджеров в обход их непосредственного начальника, иначе топ-менеджер будет ущемлен в своих правах, а уровень авторитета руководителя для него существенно снизится. Чем выше позиция руководителя, тем больше власти он должен отдавать.

В-пятых, обязательно нужно оказывать знаки внимания. Это может быть улыбка или рукопожатие. Подчиненные должны чувствовать интерес руководителя к себе и бороться за его внимание. Не стоит систематически выражать свое неудовольствие их работой в присутствии других людей. Намного полезнее морально поддержать.

Наконец, шестое правило: по возможности всегда опекайте собственных сотрудников. Это может проявиться в выдаче им медицинского полиса, предоставлении кредита и прочих благ. Кроме того, во многих компаниях есть юрист, пусть его услугами пользуются ваши работники.

Помимо решения повседневных задач по работе с кадрами, любой руководитель, в особенности менеджер по работе с персоналом, должен в качестве одной из основных целей своего управления ставить задачу по общему управлению (введению каких-то единых правил по общению сотрудников между собой, т. е. речь идет о корпоративной этике, культуре общения). Благодаря этому происходит и нормативное закрепление, регламентация в должностных инструкциях отдельных сотрудников их прав и обязанностей.

Совершенно очевидно, что, для того чтобы эффективно управлять персоналом, необходимо ограничить всех сотрудников определенными рамками поведения. Если этому не следовать, то менеджер по управлению персоналом не сможет в должной степени стимулировать и управлять нужной мотивацией сотрудников. Можно, конечно, говорить о соблюдении дисциплины труда, которая состоит из норм трудового права, однако такого правового регулирования явно не хватает для формирования внутренней корпоративной культуры у сотрудников фирмы. Они не будут чувствовать себя частью единой целой системы (фирмы), приносящей благо обществу. Именно от данного понимания, в том числе, зависит и уровень производительности труда сотрудников. Даже само трудовое законодательство говорит о локальных актах как источниках трудового права. Под локальными актами в данном случае понимаются как раз акты нормативного характера, принятые и действующие в отношении всех сотрудников фирмы.

В определенных случаях подробное регулирование деятельности (поведения) сотрудников вовсе не обязательно для организации. Например, об этом можно говорить тогда, когда фирма не слишком крупная или занимается однородной деятельностью, например, если это сеть аптек. В тех же случаях, когда компания осваивает новые рынки, вовлечена в разные структуры бизнеса (довольно крупная организация), то, для того чтобы лучше справляться с управлением работой персонала, необходима подробная регламентация работы сотрудников.

Как грамотно организовать данный процесс?

Хороший руководитель может эффективно управлять несколькими сотрудниками, составляющими его «ближний круг» (до десяти человек), а те в свою очередь «понесут заряд энтузиазма» далее своим сотрудникам. Руководитель должен уметь организовать данный процесс. С одной стороны, он может подробно регламентировать полномочия (права и обязанности своих заместителей), а с другой – он может управлять их действиями посредством устных договоренностей и поручений, оставляя расплывчатыми объем полномочий каждого и их обязанности. Не стоит думать, что исключительно правильным всегда будет только первый вариант управления руководителем работой своих заместителей. Верность выбора руководителем способа управления работой своих заместителей всегда будет зависеть от его личных и деловых качеств. Если не установлен четкий порядок распределения обязанностей и ответственности, управленческие воздействия остаются неформальными, полномочия и ответственность фиксируются на уровне устных поручений и всегда есть возможность в случае неудачи в руководстве свалить вину на «провинившегося» заместителя, а лучше даже и заменить его на нового. Воспользоваться в таком случае можно недоговоренностями, ввиду того что четкой регламентации прав и обязанностей у руководства нет. Такой способ руководства будет наиболее приемлем для руководителя, который любит «плести интриги», умеет это делать. Совсем иначе нужно строить систему управления и координации деятельности заместителей руководителя, если он самостоятельно решает основную массу задач, трудоголик, а от своих заместителей хочет получить эффективного исполнения принятых им решений. Тогда необходимо четко устанавливать права и обязанности каждого, разделяя их, как правило, по секторам (сегментам) своего бизнеса.

Регулирование производственного процесса – это установление четких и исчерпывающих правил (они не позволяют двойного или расширительного их толкования) поведения в рамках определенной деятельности. Для персонала это прежде всего модели выполнения работ, а также правила поведения в определенных ситуациях. Можно выделить три способа регулирования поведения сотрудников в зависимости от жесткости и формы выражения регламентации: правила, нормы и традиции.

Правила – самый строгий и неукоснительный способ регулирования. Они должны устанавливаться в письменном виде (т. е. форма их выражения письменная), иметь какую-то юридическую силу (например, приниматься в виде корпоративного кодекса). Таким образом, правила официально фиксируются во внутренних документах компании, относятся к локальным нормативным актам, как правило, устанавливают внутренний распорядок по организации труда, рабочего времени и отдыха. Также в них фиксируют модели поведения (стандарты деятельности), соблюдение которых контролируется, а нарушение наказывается. Здесь можно выделить одну особенность: наказание за нарушение данных норм устанавливается не в самих нормах, а в трудовых договорах организации с работником, где указывают на любое нарушение правил, не разделяя по мерам ответственности нарушение одного пункта правил от последствия нарушения другого. Устанавливая правила, руководство компании должно стремиться не просто как можно детальнее проконтролировать всю жизнь в фирме и вне ее пределов, поскольку установление жестких «дресс-котов» не способствует высокой производительности на работах, связанных с творческим процессом. Такие правила приемлемы, когда от сотрудника требуется монотонная и рутинная работа.