Борис Жалило - Вредные советы для руководителей. Тайная школа руководителей-подрывников, работающих в тылу врага Страница 7

Если в компании не принято то, что описано выше, то есть у сотрудников уже есть достаточные полномочия для решения основных вопросов по проекту, попробуйте другой подход. Вмешивайтесь во все, что только сможете, контролируйте все, что только возможно, заставляйте составлять как можно больше отчетов, писать побольше объяснений и обоснований (естественно, аргументируя это тем, что Вам не безразлична судьба проекта), остаток же времени разработчиков можете распределить на различные периодические (ежедневные и еженедельные проектные собрания-совещания). При этом оставляйте себе время на то, чтобы жестко контролировать ход выполнения проекта и ругайте исполнителей за все то, что они не сделали. Не замечайте и не комментируйте то, что они сделали – ведь это «норма», они и так должны были делать все это. Если Вы сможете достаточно преуспеть в этой технике, вы сможете убить в сотрудниках последнюю мотивацию к работе и реализации проекта.

Есть еще и непрямые, более изощренные техники того, как загубить новый товар, причем вложив в разработку немалые деньги. Эти техники будут требовать от Вас еще меньше времени и усилий. Во-первых, не вовлекайте в разработку товара никого из стейкхолдеров[1]. Не согласовывайте эти планы и проекты со сбытовиками, снабженцами, производством, транспортным департаментом, финансовым отделом… В этом случае у Вас есть все шансы тихо радоваться, видя, как при реализации планов начинают возникать проблемы, несостыковки, срывы, конфликты, сдвигаться-ломаться все сроки. Новый товар может оказаться очень нетехнологичным, требовать сырья и материалов, поставки которых сложно или нереально обеспечить, в конце концов, просто в итоге оказаться совершенно не таким выгодным, как было описано в проекте.

Во-вторых, ни в коем случае не создавайте проектные группы или команды из представителей разных департаментов для разработки и создания нового продукта. Товар разрабатывать должны исключительно маркетологи. В идеале – закрывшись на несколько дней в кабинете и отключив все телефоны, интернет, электронную почту. Только в полной изоляции у них смогут родиться поистине гениальные идеи. Если Вам немножко повезет, и не произойдет ничего сверхъестественного, родившиеся идеи и разработки будут настолько оторваны от мира сего, а обоснования настолько необоснованными, что проект изначально начнет работать на Вас, не принося ничего хорошего предприятию.

Неплохой версией этого же приема будет разработка продукта в полной изоляции сотрудниками КБ или производственниками. Они с удовольствием разработают для Вас то, что потом наверняка вызовет массу проблем на этапе продажи, гарантийного и постгарантийного обслуживания. В большинстве случаев значительная потеря времени, усилий, денег, имиджа, клиентов Вам будет обеспечена.

Кстати, смело пускайтесь в новые для себя рынки, даже совершенно неизвестные, главное, чтобы предприятие смогло его производить. Ведь если вы не знаете этого рынка, не умеете работать с этой целевой группой, у Вас есть шанс неправильно вывести товар на рынок, просчитаться с целевой группой, стратегией, ценами, продвижением, рекламой, медиа, а эти ошибки стоят довольно дорого.

В четвертых, пятых, шестых – экономьте, экономьте, еще раз экономьте. На всем, чем только сможете. Сколько бы ни запросили Ваши подчиненные на разработку и продвижение товара, урежьте сумму в несколько раз. Вы это сможете аргументировать благородной целью экономии, а им придется либо отказываться от проекта, либо делать лишь часть того, что требуется для достижения запланированного результата. А это означает, что результат, скорее всего, будет хуже от ожидаемого или, при наиболее благоприятном для нас исходе, просто станет невозможным.

Не информируйте своих подчиненных, чем тише, тем лучше. Чем меньше людей знает о новом продукте, тем лучше. Замените информацию сплетнями и слухами. Они сделают свое черное дело. А если и не сделают, процесс внедрения просто осложнится отсутствием информации, а значит – будет более длительным и дорогим.

Вы уже и так хорошо знаете об этом продукте. Наверняка о нем все уже знают. В том числе клиенты. Не нужно активно продвигать этот товар – хороший товар должен сам себя продавать. Объясните эту простую концепцию замам, линейным руководителям, маркетологам, продавцам, рядовым сотрудникам. Как ни странно, обычно они верят в подобную чушь. Причем, гораздо легче, чем в более сложные серьезные концепции и подходы, особенно, если те требуют от них какой-либо работы, а не просто дают возможность для бездействия.

Есть еще один хороший шаг: не согласовывайте с дистрибьюторами Ваши планы ни во время разработки самого товара, ни во время разработки плана продвижения. Поставьте их перед фактом, требуйте, не старайтесь найти взаимоприемлемые варианты, не интересуйтесь их мнением, не помогайте им понять их новые выгоды и возможности от нового продукта. Не делайте этого, а то у Вас появится шанс, что они окажут Вам поддержку и планы по выводу и продвижению нового продукта на рынок успешно реализуются!

Рассчитывайте на максимальную отдачу от товара в первые же недели-месяцы его выхода на рынок, не стоит планировать каких-либо дополнительных инвестиций. Не получив достаточной поддержки, товар не будет «раскручен» достаточным образом, а значит, не принесет той отдачи, которую мог бы принести. А мы будем в это время потирать руки и напоминать, что мы так и говорили – тем самым создавая себе прекрасное алиби от злого умысла.

А если товар не принес отдачи в первые же месяцы, списывайте и закрывайте его как неудачу… Как можно раньше, пока у него не появился шанс начать приносить прибыль, привлекая не только 5 % падких на новинки «клиентов-новаторов», но 80–90 % основной массы клиентов.

А вообще, зачем он Вам нужен – этот новый товар? Чем меньше новшеств – тем меньше мороки. И тем больше шансов, что бизнес вскоре зачахнет сам по себе или его вытеснят конкуренты…

Об авторе

Борис Жалило

(PhD, МВА, BBA, MSc, ACM)

Системный тренер-консультант

Международной Консалтинговой Группы

Business Solutions International,

Тренер-бренд, тренер-консультант международного уровня с опытом успешной работы в 13 странах. Специализация: управление продажами и маркетингом. Член Гильдии Маркетологов России. Ведущий российский специалист по работе с возражениями. Входит в 10 лучших тренеров России по продажам и список 25 лучших молодых тренеров США (Emerging Training Leaders) по версии Training Magazine. ЗОЛОТОЙ ТРЕНЕР СНГ 2014 года. Входит в Золотую Дюжину бизнес-тренеров по продажам. Успешный опыт работы тренером-консультантом с 1996 г. (около 30,000 часов, более 2,500 тренингов, более 40,000 участников) в России, Украине, Казахстане, Армении, Азербайджане, Молдове, Грузии, Узбекистане, Канаде, Латвии, США.