Стивен Кови - Лидерство, основанное на принципах Страница 71

Как осуществить делегирование

При полном делегировании вспомогательной работы, используйте следующий процесс из пяти этапов.

• Во-первых, добейтесь четкого понимания желаемых результатов для достижения психологического контракта. Это прекрасно делали Киссинджер и Осоне. Когда человек понимает, чего от него хотят, он может самостоятельно или в сотрудничестве с другими людьми работать над поставленной задачей, чтобы к установленному сроку представить окончательные рекомендации: какое решение должно быть принято, почему и каковы альтернативы на тот случай, если руководство предпочтет вариант В или С. Но план действий должен быть внятным, а каждая его деталь – взвешена и продумана до конца.

• Во-вторых, дайте работнику понять, какой уровень инициативы он может проявить: должен ли он ждать указаний или задавать вопросы, предлагать свои идеи; должен ли отчитываться о выполнении каждого этапа немедленно или может продолжать работать и отчитываться лишь время от времени.

• В-третьих, объясните исходные предпосылки. Если люди в начале работы хотят убедиться, что они не движутся в ложном направлении, они должны знать отправные идеи руководителя, прежде чем работа будет закончена. Если не прояснить эти предпосылки заранее, исполнители могут пойти совершенно не в ту сторону и в конце пути услышать от вас: «Вы совершенно не поняли, на чем строились мои идеи».

• В-четвертых, обеспечьте людей, которым вы поручаете выполнить работу, достаточным количеством времени и ресурсов. Нельзя ждать от административных сотрудников хорошей работы, если не обеспечить их необходимой информацией и ресурсами. Однако если вы находитесь в критических условиях и не имеете времени должным образом отреагировать на потребности работников, обстоятельно и откровенно опишите им сложившуюся ситуацию.

• В-пятых, определите время и место для представления и проверки выполненной ими работы. Дайте людям возможность эффективно представить свою работу. Повторю: этот принцип – не панацея. Это просто эффективное средство мотивации людей, помогающее заставить их самостоятельно думать и доводить свой труд до максимально завершенной формы, прежде чем они представят вам свои окончательные рекомендации. Я на своем опыте убедился, что большинство людей с радостью хватаются за возможность показать, что умеют работать самостоятельно. Если вспомогательная работа выполнена хорошо, это в конечном итоге экономит время каждого сотрудника и дает гораздо более качественные результаты. Это связано с тем, что описанный процесс раскрывает и мобилизует скрытые таланты и способности людей.

Практические приложения принципа

Вот лишь некоторые из множества возможных вариантов применения этого принципа.

• Выступления и презентации. Не жалейте времени на обсуждение всех предварительных вопросов, чтобы человек, которому вы поручаете вспомогательную работу, точно знал, чего вы от него ждете и какие ресурсы для него доступны. Чтобы процесс подготовки пошел гладко, вам, возможно, следует проделать некоторую предварительную работу. Особенно это касается выступлений и презентаций. Вы должны четко обозначить важные для вас моменты: «Вот основные вопросы, которые я хотел бы затронуть на собрании через две недели. Сейчас я уезжаю в командировку, а когда вернусь, мы обсудим ваши рекомендации».

• Проработка вопросов. Менеджер может сказать доверенному сотруднику: «Пожалуйста, продумайте этот вопрос и представьте мне конкретные соображения, какой подход здесь лучше избрать и какие действия следует предпринять». Иными словами, «изучите этот вопрос и доложите, что нужно сделать».

Как-то раз я проделал этот опыт в одной организации. Я сидел и слушал отчеты служащих. Они выдвигали прекрасные идеи. Потом изумленный директор компании сказал мне: «Я и не знал, насколько глубоко они способны мыслить».

• Ведение заседаний. Делегирование вспомогательной работы не только мобилизует таланты и способности сотрудников, но и позволяет более эффективно проводить совещания и заседания. Глубоко проанализировав обсуждаемые вопросы, тщательно продумав альтернативы и возможные последствия, сотрудники могут принести собранию гораздо больше пользы.

• Синергическое решение проблем. Определив ключевые вопросы и приоритеты, вы можете создать небольшую команду, поручив ей выполнить всю подготовительную работу.

Вы обнаружили, что одна из главных проблем вашей организации связана, скажем, с коммуникациями, или карьерными возможностями, или оплатой труда. Соберите рабочую комиссию из трех-четырех человек разных уровней организации, чтобы они глубоко проанализировали вопрос и представили совету директоров свои рекомендации: «Мы рекомендуем то-то и то-то. Вот возможные альтернативы. Вот последствия. А вот проблемы, которые мы обнаружили, решая поставленную перед нами задачу». Если они достигли синергии, вы, таким образом, получаете обоснованные и объективные рекомендации, отражающие разные точки зрения. И редко встретишь директора, который бы отмахнулся от такой рекомендации.

Этот процесс позволяет также остудить пыл экстремистов – людей, отстаивающих резко отличающиеся от других взгляды и негативно воспринимающих все предложения, исходящие не от них. Имея возможность свободно высказать свое мнение, они выплескивают негативную энергию и остывают. В итоге достигается взаимовыгодное решение.

Одно предостережение напоследок. Если этот принцип не увязан с остальными, подчиненные могут неодобрительно относиться к такой практике: «Кем это наш босс себя считает? Мы все делаем, а он только ставит подписи и печати под нашей работой». Или такое: «Ему все равно; он вообще не хочет ни во что вникать».

Но полная ответственность за вспомогательную работу развивает людей и экономит время руководителя. К тому же она расширяет полномочия сотрудников вспомогательных служб, их способность выбрать правильную реакцию в разных ситуациях.

Глава 24

Управляйте слева, направляйте справа

Люди в организациях обычно выполняют одну из трех основных ролей: производителя, управляющего или лидера. Каждая роль жизненно важна для успешной работы организации.

Если нет производителя, например, великие идеи остаются нереализованными – над ними просто некому работать. Если нет менеджера, налицо конфликт и неопределенность ролей; каждый пытается быть производителем, работая независимо, при плохо налаженных системах или процедурах. А если нет лидера, то нет видения и направления. Люди начинают терять из виду свою миссию.