Елена Макота - Максимальный результат, или Как воспитать ответственных и инициативных сотрудников Страница 73

• Развить командную работу;

• Создать и развить процедуры и механизмы достижения понимания и согласия;

• Привлечь и поддержать лидеров и новаторов;

• Отдавать предпочтение при подборе персонала кандидатам, соответствующим корпоративным ценностям;

• Развить систему наставничества и процедур адаптации новых сотрудников;

• Культивировать привлекательность истории компании, ее символов и фольклора.

Самая важная мысль – для того, чтобы управлять корпоративной культурой, руководитель обязан формализовать корпоративную культуру, то есть облечь ее в документальную форму. Когда оргкультура формируется стихийно, то со временем происходит ее ослабление и «размывание».

Что следует делать для укрепления корпоративной культуры:

• Обучать всех работников стандартам и правилам корпоративной культуры;

• Контролировать выполнение всех правил корпоративной культуры. Обсуждать, поощрять (за их соблюдение) и наказывать (за их нарушение или игнорирование);

• Выделять объекты внимания, оценки и контроля руководителя. Руководитель должен понимать – на что он больше всего обращает внимание, то сотрудники и будут считать важным и ценным.

• Разрабатывать и внедрять на рабочих местах и местах общего пользования памятки, инструкции, лозунги, рекомендации, законы и правила, отражающих основные принципы корпоративной культуры. Желательно красочно визуализировать и использовать символику компании.

• Проводить специальные ритуалы и мероприятия по закреплению правил корпоративной культуры;

• Показывать личный пример по соблюдению всех законов и правил корпоративной культуры всем руководящим составом фирмы;

• Создавать официальные заявления и документы, декларирующие кредо компании, ее философию и идеологию.

К сведению: специальные документы, регламентирующие корпоративные ценности и культуру, имеют 89 % западных, 66 % совместных и 50 % российских компаний. В 35 % случаев это различные варианты корпоративных кодексов, в 30 % – положения и инструкции, в 22 % – утвержденные стандарты поведения.

В заключении я хотела бы привести примерный перечень методов внедрения и поддержки корпоративной культуры в России, Японии и США. Выбирайте, что может подойти Вашей компании.

Япония и США:

• корпоративная адаптация новых сотрудников с целью помочь им включиться в рабочий процесс;

• изложение корпоративных ценностей, лозунгов и правил в брошюрах, сообщениях, на стендах и посредством корпоративных СМИ;

• регулярные выступления руководства с разъяснениями корпоративных ценностей, целей и правил;

• ежедневное вдохновление персонала на работу – пение гимна, выступления ведущих сотрудников с освещением поставленных перед коллективом целей.

В России:

• пение корпоративного гимна (компания «Социальная инициатива»);

• празднование общегосударственных торжеств в офисе или ресторане;

• совместные туристические поездки;

• спортивные мероприятия (футбол, автоспорт, бассейн);

• видеоролики об интересных хобби сотрудников («Брянский мясокомбинат»);

• совместный досуг (охота, боулинг, бальные танцы, керлинг);

• корпоративная газета;

• особые корпоративные традиции (капустники в день рождения компании).

Корпоративная культура на каждом этапе развивается по своим законам, и чем крупнее компания, тем более структурированной и формализованной она должна быть. Рано или поздно Вы столкнетесь с необходимостью добровольного или принудительного преобразования корпоративной культуры – хотя бы потому, что Вам нужны ответственные и инициативные сотрудники. Двигаемся дальше!

Глава 6. Десять золотых умений успешного руководителя

6.1. Собственник бизнеса

Как вы помните, существует три главных фактора, влияющих на ответственность и инициативу сотрудников – параметры компании (зрелость, сформулированная стратегия, подробно описанные бизнес-процессы и т. д.), личность руководителя и подчиненного.

Мы много говорили о том, что должно быть в компании для воспитания ответственных и инициативных сотрудников. Пришло время посвятить главу самому руководителю и его стилю управления. В ней я обозначу 10 основных принципов в руководстве – так называемых «умений руководителя», которыми обязательно нужно овладеть, чтобы получить сотрудника своей мечты.

Сконцентрируемся на практических советах. Я не буду говорить о том, что уже много раз описано в разных книгах, обращу ваше внимание на важные моменты – не учитывая их, Вы рискуете получить в своей компании ту самую пресловутую имитацию бурной деятельности.

Удивительно, но многие собственники мечтают иметь бизнес только для того, чтобы ничего не делать. Действительно, значительная часть из них даже не появляется в своих компаниях! Что самое странное, большинство из таких людей руководят бизнесом, который находится на первой стадии зрелости. У них нет стратегии развития компании, нет явно выделенных уникальных конкурентных преимуществ, они не создали стабильно работающую систему по получению прибыли. Эти собственники не хотят работать – при этом выражают недовольство безынициативностью и ленью своих подчиненных!

Для того чтобы заставить людей работать, нужно преодолеть массу трудностей и самое главное обладать управленческими компетенциями высокого уровня. Оставьте иллюзии по поводу того, что вам «попадаются никуда не годные сотрудники» – как правило, проблемы очень редко кроются в личности подчиненных. Чаще всего, работники готовы брать на себя ответственность, а виноват в их «безответственности» именно руководитель.

Генеральный директор несет личную ответственность за все, что происходит в его компании. Любая фирма – это отражение ее «первого лица». Если сотрудник не достиг плановых показателей – это его вина, не выполнил поставленную задачу – опять недоработка руководителя!

Есть такое выражение – «на осинке не растут апельсинки», которое как нельзя лучше подходит к такой ситуации. Откуда взяться ответственным и инициативным сотрудникам у безответственного и не желающего работать и развиваться руководителя?

Ответ на вопрос «можно ли научить сотрудника ответственности?» должен дать сам руководитель фирмы. Именно он обязан осознать, что стремление работников избежать ответственности может быть результатом поведения директора.