Джон Джестон - Управление бизнес-процессами. Практическое руководство по успешной реализации проектов Страница 79

• прямая связь: в начале процесса происходит изменение по сравнению с обычной практикой (например, поступление большего, чем обычно числа заявок), дальнейшие шаги процесса могут получить информацию об этом и принять упреждающие меры;

• мониторинг: хозяин сквозного процесса должен вести мониторинг протекания процесса и обеспечить его прохождение согласно плану;

• обратная связь: если в конце процесса не удалось достигнуть нормативов или показателей (например, время обработки запросов клиентов), нужно сообщить об этом соответствующим сотрудникам.

Важнейший фактор – доведение петли обратной связи до нужного сотрудника. Часто обратная связь обеспечивается предшествующему шагу процесса, что ведет лишь к субоптимизации, если не работать со сквозным процессом.

Кейс: обратная связь – вклад в сквозные процессы

В банке наблюдался рост числа ошибок при обработке ипотечных свидетельств. Традиционный подход передачи информации работникам на предшествующих шагах процесса не дал результатов. Тогда мы пригласили на семинар участников сквозного процесса. После этого был смоделирован обобщенный процесс, и каждому из приглашенных было предложено указать свои основные проблемы. Всем участникам стало ясно, что многие ошибки допускаются на ранней стадии процесса. В то же время работники, занятые в начале процесса, не осознавали важности, нужности и значения некоторых вводимых данных и решений, которые ими принимались. Прозрачность процесса и обмен этими знаниями позволили значительно сократить количество ошибок. Важно также, что каждый понял весь сквозной процесс и получил возможность впервые встретиться со своими коллегами – участниками процесса. Это позволило спокойно ощущать себя при появлении новых проблем, в контактах друг с другом и при решении вопросов.

Вывод. Обратная связь должна быть увязана с полным сквозным процессом, а не ограничиваться предыдущим его шагом.

Обратная связь может осуществляться на различных уровнях и для различных людей:

• личная обратная связь: например, сотруднику по обработке требований возмещения ущерба сообщается, что его решение по конкретному требованию неверно, с указанием причины и правильного решения;

• обратная связь с руководством: например, менеджеру по требованиям возмещения ущерба сообщается о количестве требований, которые нужно переработать повторно в связи с неверной начальной оценкой;

• обратная связь процесса: например, процесс обработки требований пересматривается, если обнаруживается слишком много ошибок. Пересмотр включает документацию процесса и обучающие материалы, что может привести либо к изменениям в документации (например, более четкое изложение), либо к корректировке самого процесса.

Шаг 5. Обеспечение устойчивости

Постоянного совершенствования процессов можно достичь, только если люди придерживаются правильного способа применения усовершенствованных процессов. После внедрения новых процессов персонал может вернуться к старым методам работы, если его не убедили в преимуществах новых усовершенствованных процессов. Другая причина может заключаться в недостаточно глубокой подготовке, обучении или поддержке внедрения, по причинам которых сотрудники просто забудут детали новых процессов. Это может означать либо возврат к старым способам или процессам, либо изобретения «на лету» индивидуальных процессов.

Один из способов поддерживать новый процесс и руководить персоналом на начальных стадиях его исполнения – разместить информацию о процессе во внутренней сети организации вместе со всей сопровождающей информацией (механизмами включения, действиями, которые должны выполняться, предполагаемыми результатами, инструкциями/руководствами, информацией о хозяине процесса, системами и документами, имеющими отношение к процессу, и т. п.). Это может дополняться вспомогательной и поддерживающей информацией, например, какими формами нужно пользоваться, какие документы иметь в виду, на какие сайты обращаться за консультацией, или даже, какие приложения использовать. Применение моделей процессов в качестве ключа к поиску всей этой информации имеет два главных преимущества: во-первых, люди действительно будут сверяться с процессами, а во-вторых, у всех будет доступ к самой последней новейшей версии документации.

Устойчивая эффективность BPM может быть достигнута, только если процессы поддерживаются в самом последнем актуальном состоянии; важность этого невозможно переоценить. Когда начинаются семинары по моделированию, часто спрашивают: «Зачем снова моделировать процессы? Мы в прошлом году этим занимались». Если же поинтересоваться результатами прошлогоднего моделирования, с удивлением обнаруживается, что во многих случаях модели процессов невозможно отыскать, не говоря уже об их фактическом применении. Наилучший способ поддерживать актуальное состояние процессов и информации, связанной с ними, – размещать ее во внутренней сети организации, дав сотрудникам простую обратную связь по всем шагам процессов и возможность выдвигать идеи по их рационализации.

При размещении процессов в сети важно придерживаться ориентации на пользователя: что хотят видеть пользователи информацией, и как лучше всего им ее предоставить. Модели процессов и вся связанная с ними информация должны помещаться в общем хранилище, и у различных категорий пользователей должна быть возможность получать разные картины, виды, типы и срезы информации. Например, аналитиков процессов могут интересовать задания, которые должны выполняться, персонал ИТ будет больше интересоваться взаимосвязями систем, процессов и документов, а финансовый департамент – обработкой финансовых операций и разделением функций. Нужно также подумать, какой объем информации предоставлять различным типам пользователей: например, информация о рисках и проблемах, связанных с процессами, возможно, не нужна всем сотрудникам.

Следует ли размещать процессы на сайте для клиентов, поставщиков и партнеров? Знание процессов может дать им видение изнутри операций, которые должна выполнить организация, и возможность отслеживать ход процессов. Следует проявлять осторожность в связи с предоставляемой информацией с точки зрения конфиденциальности и защиты служебной тайны.

Размещение информации и моделей процессов во внутренней сети, как описано выше, потребует соответствующего инструмента управления и мониторинга процессов.

Хороший способ ввести устойчивое поддержание управления бизнес-процессами в конце проекта – организовать Центр совершенствования бизнес-процессов для бизнес-подразделений. Более подробно об этом сказано в главе 28.