Сергей Шапиро - Управление персоналом Страница 8

Следует обратить внимание на тот факт, что руководитель любого уровня выступает и как субъект и в то же время как объект управления.

Субъекты управления выступают в качестве кадрового потенциала управления организацией.

Хозяйственные руководители – это управленческие работники, наделенные работодателем соответствующими правами и полномочиями, имеющие в своем подчинении трудовой коллектив, принимающие управленческие решения и несущие всю полноту ответственности за их реализацию.

Специалисты выполняют отдельные управленческие функции в соответствии с их правами и полномочиями. Ответственность специалистов накладывается на уровень разработки управленческих решений.

Служба управления персоналом – это комплекс специализированных структурных подразделений управленческого аппарата организации, включающий в свой состав наделенных соответствующими полномочиями должностных лиц, призванных управлять персоналом организации, руководствуясь принципами избранной кадровой политики.

Результативность работы службы управления персоналом зависит от ее структуры и определения должностных функций каждого подразделения, от качества взаимосвязей в работе между подразделениями кадровой службы, от обеспечения необходимыми специалистами, осуществляющими кадровый менеджмент, и от степени взаимодействия между службой управления персоналом и другими подразделениями организации, в первую очередь, экономическими отделами.

Для того чтобы понять, как организована работа службы управления персоналом, необходимо представлять себе, какие задачи и функции стоят перед ней.

Функции службы управления персоналом реализуются через следующие виды кадровой работы:

1. Планирование, прогнозирование и маркетинг персонала включает в себя:

– разработку стратегии управления персоналом;

– анализ кадрового потенциала организации;

– анализ спроса и предложения на интересующую рабочую силу на рынке труда в отрасли или регионе;

– планирование и прогнозирование потребности в персонале;

– оценку кандидатов на вакантную должность;

– текущую, периодическую оценку кадрового потенциала организации.

2. Разработка структуры управления персоналом организации включает в себя:

– анализ имеющейся структуры управления и выявление ее недостатков на данном периоде развития организации;

– проектирование новой структуры управления, более подходящей текущему моменту;

– составление штатного расписания организации;

– построение новой организационной структуры управления.

3. Развитие кадрового потенциала включает следующие элементы:

– техническое и экономическое обучение персонала;

– переподготовка и повышение квалификации работников;

– подготовка кадрового резерва руководства;

– планирование деловой карьеры сотрудников;

– профессиональную и социально-психологическую адаптацию новых работников.

4. Оформление и учет движения кадров подразделяется на следующие задачи:

– оформление и учет приема, увольнений и перемещений работников;

– информационное обеспечение системы управления кадрами;

– профориентация и профотбор работников;

– обеспечение полной занятости на рабочем месте.

5. Регулирование трудовых отношений в организации выполняется решением следующих задач:

– анализ и регулирование групповых и личностных взаимоотношений между работниками;

– анализ и регулирование групповых и личностных взаимоотношений между работниками и руководством;

– управление и решение конфликтов, возникающих в процессе производства;

– социально-психологическая диагностика персонала;

– регулирование этических норм во взаимоотношениях между членами трудового коллектива;

– управление взаимодействия с профсоюзами.

6. Мотивация и стимулирование труда включает следующие позиции:

– нормирование и тарификация трудового процесса;

– разработка систем оплаты труда персонала;

– разработка форм медицинского страхования работников;

– разработка моральных форм поощрения трудовых достижений;

– разработка форм участия членов трудового коллектива в прибылях и капитале;

– управление трудовой мотивацией работников путем удовлетворения основных потребностей и интересов работников.

7. Регулирование условий труда выполняется через соблюдение следующих требований:

– психофизиологии труда;

– эргономики;

– технической эстетики;

– охраны труда и техники безопасности;

– охраны окружающей среды.

8. Оказание юридических услуг персоналу состоит в следующем:

– разрешение правовых вопросов в трудовых отношениях;

– согласование распорядительных документов по управлению персоналом;

– решение правовых вопросов хозяйственной деятельности;

– консультации персонала в решении юридических вопросов, не связанных с производственной деятельностью.

9. Развитие социальной инфраструктуры организации включает в себя:

– организацию питания работников в процессе трудовой деятельности;

– управление жилищно-бытовым обслуживанием;

– развитие физкультуры и спорта среди членов трудового коллектива;

– обеспечение охраны здоровья посредством проведения профилактических осмотров и медицинского освидетельствования;

– обеспечение детей сотрудников местами в детских учреждениях.

Приведенный перечень функций и задач, стоящих перед службой управления персоналом, соответствует структуре крупного предприятия, имеющего материальные, финансовые и кадровые ресурсы для выполнения всех задач. Это так называемые задачимаксимум. Разумеется, что в сегодняшних условиях достаточно ограниченное число крупных предприятий государственного и негосударственного сектора экономики может выполнить их в полном объеме. В основном же в организациях малого и среднего бизнеса выполняются основные, насущные задачи работы с персоналом. Однако нет такого руководителя, который не думал бы о расширении своего дела и не мечтал бы о создании крупного предприятия. Поэтому необходимо четко представлять себе весь спектр задач работы с персоналом, необходимый для обеспечения высокопроизводительного труда.

Выполнение перечисленных выше работ службы кадров является необходимым и достаточным условием реализации задач и функций управления персоналом. Поэтому структура управления персоналом имеет относительно стандартный вид для различных предприятий. Различия могут быть вызваны лишь наименованием соответствующих подразделений или должностей в соответствии с терминологией, принятой в данной отрасли. Например, менеджер по персоналу или инспектор отдела кадров, директор по персоналу или начальник службы кадровой политики. Конкретное построение службы управления персоналом и распределение должностных обязанностей между соответствующими подразделениями может варьироваться в достаточно большом диапазоне, так как зависит от размеров предприятия и численности занятого на нем персонала, стиля и методов работы руководства, финансовых возможностей по содержанию штата управления.

Вместе с тем существуют определенные стандарты численности аппарата управления в зависимости от численности персонала в разных отраслях экономики. Это подтверждается данными, приведенными в Таблице 3.

Схема управления персоналом крупной современной организации приведена на Рисунке 1.

Таблица 3

Штаб служб управления персоналом 10

Дадим некоторые пояснения к функциям, выполняемым звеньями данной схемы.

Заместитель генерального директора по персоналу утверждает штатные расписания служб и структурных подразделений, положения об оплате труда, должностные инструкции персонала службы, положения по оценке деятельности сотрудников, графики работы подразделений организации, сметы расходов отделов службы персонала, заявки на обучение, учебные программы по обучению персонала, графики очередности отпусков, инструкции по технике безопасности, акты по расследованию несчастных случаев.

В то же время в его должностные обязанности входит подписание приказов о назначении, перемещении и увольнении руководителей и специалистов, за исключением директоров филиалов и их заместителей и многих других оперативных документов, касающихся хозяйственной деятельности организации, но имеющих отношение к работе с кадрами. Он также согласовывает с генеральным директором, которому непосредственно подчиняется, назначение директоров филиалов и их заместителей, организацию обучения и стажировки работников за границей, сроки и программы обучения работников высшего звена. С другими заместителями генерального директора – вопросы, касающиеся их компетенции (экономические, финансовые, снабженческие и т.п.), но имеющие непосредственное отношение к обеспечению эффективной и бесперебойной работы службы управления персоналом.