Анна Власова - Методология Адизеса. Реальный опыт внедрения Страница 8

а) – будет непрерывно и проактивно идентифицировать симптоматические проблемы и разбираться с ними;

б) – сформирует совет, который будет следить за изменениями во всей компании.

Шаг IV. Приверженность направлению

Организация провела диагностику, сформировала команды по решению проблем. Некоторые из обнаруженных проблем уже решены. Люди начали работать вместе, рабочий климат улучшается. Те симптоматические проблемы, которые еще остались в организационном портфолио, членам совета кажутся несущественными.

Настало время двигаться дальше – заняться причинами. Но люди сопротивляются изменениям. На этапах I, II и III мы не произвели реальных изменений. Это был только разогрев, мы подготовили почву. Реальные изменения начинаются со следующих шагов. Так что будьте осторожны. Можно надеяться, что на предыдущих этапах мы повысили степень интегрированности организации. Это можно заметить по тому, как взаимодействуют люди. Если они слушают друг друга, честны друг с другом, значит, есть взаимное уважение и доверие и они интегрированы. Если есть интеграция, весь процесс трансформации проходит как по маслу. Если ее недостаточно, трансформация становится невозможной.

Теперь процесс, запущенный на этапе II, полностью внедрен. Совещания начинаются вовремя. Все, кто должен на них быть, присутствуют. Люди говорят с уважением, но не боятся не соглашаться друг с другом. Каждый имеет возможность быть услышанным. И, хотя некоторые участники бывают не согласны с конечным решением, оно все равно реализуется. Но, прежде чем переходить к большим вопросам, надо накопить больше энергии.

На первом этапе мы сгенерировали какой-то запас энергии для изменений, но почти вся она была израсходована при совершении шагов II и III. Той, что осталось, будет недостаточно, чтобы справиться с вызовами, которые ждут впереди. Для дальнейшего движения необходима новая энергия, и в немалом объеме.

На этапе IV мы вырабатываем приверженность направлению движения. Совет (сформированный на третьем этапе) разрабатывает, проясняет и доводит до всей компании видение и миссию. Это не детальный план или стратегия. Это документ на одну страницу, четко определяющий выбранное направление. Ничто так не способствует генерированию энергии для изменений, как ясные и разделяемые всеми видение и миссия. Теперь мы все знаем, куда организация движется, и все с этим согласны. У нас есть ощущение того, чем компания может стать.

Шаг V. Выравнивание структуры

На предыдущем этапе совет создал видение и миссию, но встает очевидный вопрос: «Как все сделать реальностью? Как мы это воплотим?»

Обычно предлагают разрабатывать на основе миссии и видения стратегию. А из нее последуют детальный план и конкретные цели. Методология Адизеса использует другой подход. Если организация хочет действовать в соответствии со своими новыми видением и миссией, ей надо изменить направление. Нужно ли для этого создавать стратегии и планы, прорабатывать видение и миссию в деталях? Или лучше сначала реструктуризировать организацию, подстроив ее под изменившееся направление движения? Как мы помним, оргструктура состоит из структур ответственности (кто за что отвечает), полномочий (кто имеет полномочия какие ресурсы использовать) и вознаграждений (кого за что и в каком размере вознаграждают). На этапе V мы начинаем реструктуризировать компанию, занимаясь структурой ответственности. Идентифицируются все новые функции, необходимые для того, чтобы организация работала. Они группируются и размещаются по структуре так, чтобы добиться баланса контроля и гибкости. Реструктуризация вызывает мощное сопротивление – ведь мы занимаемся зонами ответственности людей. Вот почему шаг V называют кульминацией процесса изменений. Он самый трудный, и только наиболее опытные профессионалы способны помочь в его осуществлении.

Шаг VI. Следование за деньгами

У каждого уже есть набор ясных, хорошо определенных обязанностей. Но наряду с этим еще продолжают действовать бюджеты и бухгалтерские системы, разработанные для старой структуры. Это опасное для компании время. Люди могут быстро перерасходовать бюджет, даже не зная об этом. Вот почему так важно перейти с шага V на шаг VI как можно быстрее и мягче. Теперь мы создаем систему управленческой отчетности – нужна она для того, чтобы определять, у кого есть полномочия, сколько денег тратить и кто за какие цели отвечает. Устанавливаются внутренние трансфертные цены между подразделениями. Это позволяет в любое время просчитать прибыльность любого департамента. На этом этапе структура ответственности проходит испытание на прочность, а структура полномочий проясняется и подстраивается.

Шаг VII. Каскадирование усилий

У людей определены новые обязанности и есть подкрепляющий их бюджет (полномочия). Теперь нужно время, чтобы восстановиться, ведь произошли колоссальные изменения, и людям надо обустроиться в новой реальности.

В дополнение ко всему реструктуризация была очень сложной и поглотила весь импульс к трансформации. Процесс изменений сейчас на зыбкой почве – люди уже сыты по горло. Что теперь нужно делать? Как зарядиться энергией для изменений и в то же время помочь фирме подтянуться к новой структуре? Мы делаем это каскадированием шагов I–IV на нижние уровни организации. До сих пор мы в первую очередь работали с топ-уровнем, но сейчас, имея ясную структуру, можем начать диагностику внизу. Мы вовлекаем все отделы, создаем советы департаментов, чтобы они организовали команды по решению своих внутренних проблем. Возможно, надо будет сформулировать миссии для каждой подсистемы и поработать над деталями оргструктуры на низших уровнях.

Это прекрасный способ укрепить новую структуру. И этот процесс, интегрируя и наделяя сотрудников полномочиями для проведения изменений, открывает новые источники энергии.

Шаг VIII. Растяжка для достижения наивысших результатов

Проблемы идентифицируются на всех уровнях компании, советы департаментов активно мониторят портфолио выявленных проблем и формируют команды по их решению. Часть проблем, которые совет подразделения решить не может, передается на верхние уровни. Создана взаимодополняющая система, работающая «снизу вверх», она проактивно идентифицирует проблемы и возможности и разбирается с ними. Каждое подразделение с измеряемой прибыльностью (шаг VI) работает над уменьшением затрат и увеличением доходов. Организация стала как хорошо смазанная машина. Что делать теперь?