Тимофей Крылов - ИКЕА изнутри (бизнес-кейс) Страница 8

21. Типы организационных структур

Линейно-функциональная организационная структура

Проектная организационная структура

Слабая матричная организационная структура

Сбалансированная матричная организационная структура

Сильная матричная организационная структура

Смешанная организационная структура

Линейно-штабная организационная структура

Дивизиональная организационная структура

a) Линейно-функциональная организационная структура

В линейно-функциональной организационной структуре проекты, как правило, ведутся в пределах функционального подразделения. При необходимости координация осуществляется на уровне руководителей подразделений.

Преимущества :

•  каждый сотрудник имеет одного руководителя;

•  сотрудники постоянно повышают свой профессиональный уровень, работая вместе над разными проектами;

•  централизованное управление специалистами

•  прозрачная система отчетности;

•  узкая специализация и однородность групп;

•  стремление к техническому превосходству.

Недостатки :

•  осложнена координация между подразделениями;

•  не назначается руководитель проекта или у него недостаточно полномочий;

•  ограниченный контроль за исполнением проекта и возможностью распределять ресурсы между проектами, затруднены коммуникации в проекте;

•  иерархическая система принятия решений и связи;

•  препятствие для прозрачности перед клиентом;

•  ограниченные возможности для профессионального роста.

ПЛЮСЫ:

•  Чёткая система единоначалия

•  Быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих

МИНУСЫ:

•  Отсутствует координация работ, требующих участия нескольких функциональных подразделений

•  Малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации

•  Отсутствует сонаправленность в оценке работ подразделений и организации в целом

•  Отсутствует ориентация на конечного клиента

b) Проектная организационная структура

Проектная структура представляет собой практически функциональную структуру, где каждое подразделение создано для отдельного, как правило, большого проекта. В это подразделение (команду проекта) входят различные специалисты, которые на 100 % заняты в проекте.

Проектная структура создается для крупных, критически важных проектов или в проектно-ориентированных компаниях.

Преимущества :

•  самое эффективное управление и координация проектом – руководитель проекта имеет все полномочия для руководства проектом;

•  четкая ответственность руководителя проекта;

•  сотрудники полностью подчиняются руководителю проекта;

•  большая вовлеченность исполнителей в проект;

•  стремление к совместной работе персонала, задействованного в проекте;

•  нацеленность на отношения с заказчиком;

•  четкое отслеживание затрат и хода выполнения по проекту для заказчика.

Недостатки :

•  теряется профессиональный уровень специалистов из-за ограниченности рамками проектов и отсутствия общения с коллегами;

•  неясные перспективы для исполнителей проекта после его окончания;

•  проблема “простоя” (недозагрузки) специалистов – в других структурах они могли бы работать в это время на других проектах;

•  размывание специализации сотрудников;

•  ослабление внимания к технической компетенции;

•  лидерство непредметных специалистов;

•  перенос внимания с технической на административной сторону работы;

•  снижение роли функциональных руководителей.

ПЛЮСЫ:

•  Высокая гибкость структуры

•  Применение технологии управления проектами по отношению к разовым задачам организации обеспечивает требуемый уровень качества полученных решений, концентрацию усилий и ресурсов, высокую скорость решения задач

МИНУСЫ:

•  Сложность взаимодействия большого количества проектов в компании

•  Частые конфликты при распределении ресурсов между проектами

•  Высокие требования к личным и деловым качествам руководителя проекта

c) Матричная организационная структура

«Слабая» матричная структура

«Сильная» матричная структура

В матричной организационной структуре система структурируется по выполняемым функциям и по продукту. Гибкость структуры увеличивается по мере ее приближения к проектной организационной структуре.

Матричная структура является оптимальной для большинства проектов и является компромиссом между функциональной и проектной структурами. Основной недостаток матричной структуры заключается в том, каждый исполнитель имеет двух начальников, в связи с чем часто возникают конфликты приоритетов между работами проекта и функциональными обязанностями. Для обеспечения бесперебойного функционирования матричной структуры необходим постоянно пополняемый «кадровый резерв».

Классическим примером матричной структуры является компания BOEING, в которой двойное подчинение реализовано не только с целью выполнения задач по проекту, но также для обеспечения безопасности работ и достижения беспрецедентной надежности конечного изделия. Так, при разработке любого узла летательного аппарата имеет место двойное подчинение: инженеру по «технологии» и инженеру по «программе». Например, разрабатывается шасси самолета. С этой целью открывается «программа» по разработке шасси и назначается ее руководитель. Но кроме основного руководителя, этот проект также курируют руководители по всем задействованным в программе технологиям: по гидравлике, электрике, механике, а также по используемым материалам.

Другой пример двойного подчинения часто встречается в консалтинговых компаниях, когда в рабочей группе имеет место одновременно подчинение руководителю проекта, а также куратору «центра консалтинга», в компетенцию которого попадает специфика данного консалтингового проекта.