Брек Ингланд - 4 правила эффективного лидера в условиях неопределенности Страница 8

Например, в одном из подразделений компании Nestle «рабочие собираются после окончания своей смены. В специальном помещении, где на стенах наглядно представлены все результаты их работы, они пятнадцать-двадцать минут обсуждают проделанную работу и решают, что следует сделать для улучшения результатов»{19}.

Итак, для обеспечения превосходного исполнения лидер должен делать следующее:

1. Фокусироваться на важнейших целях.

2. Обеспечивать знание каждым сотрудником того, что конкретно он должен делать для достижения этих целей.

3. Вести счет.

4. Организовать цикл последовательных систематических действий по отслеживанию исполнения и доведению намеченного до конца.

Вы «сдвигаете середину»?

Теперь у вас есть стратегия и цели, команда знает, что делать и каков счет, и вы постоянно отслеживаете результаты. Вы сделали все возможное, чтобы гарантировать получение предсказуемых результатов.

Но, обратив внимание на эффективность различных частей организации, вы неизбежно увидите, что она неравномерна.

Это – правда жизни. Одни команды и люди работают хорошо, другие – из рук вон плохо, и есть еще весьма многочисленная середина. Эффективность любой группы людей, где бы это ни происходило, всегда выглядит вот так:

Видите? Большая выпуклость в середине графика отражает количество людей, которые могли бы вносить гораздо больший вклад, если бы только знали как. Теперь представьте себе, какой колоссальный эффект можно было бы получить, если бы эти 60 % сотрудников из «середины» стали работать как лучшие 20 %! Насколько бы повысилась ваша эффективность, если бы график стал выглядеть так?

Ваша величайшая возможность, как лидера, заключается в том, чтобы «сдвигать середину» на кривой эффективности как можно дальше вправо таким образом, чтобы выпуклость стала как можно более крутой. Кривая не должна оставаться пологой в левой части графика – иначе ваша команда растянется длинной вереницей на горных тропах и потеряет свое преимущество.

А какова форма вашей кривой эффективности? Она «пологая и слева» или «крутая и справа»?

Во время гонки Тур де Франс велосипедисты обычно образуют группу, именуемую пелетоном, которая ведет себя подобно стае птиц в воздухе. Вырвавшиеся вперед спортсмены уменьшают сопротивление воздуха для тех, кто едет сзади, облегчая их работу.

Иногда велосипедист получает преимущество, отстав и переместившись туда, где сопротивление воздуха ниже. Но команда – победитель не хочет оставаться позади. В Тур де Франс значение имеют минуты и секунды, поэтому команды стремятся занимать как можно больше лидирующих позиций в пелетоне. В горах перемещение члена команды на 2–3 метра вперед от середины пелетона может создать кумулятивный эффект, имеющий большое значение для победы в гонке.

Один из членов команды Лэнса Армстронга – Джордж Хинкапи – был известен своими уникальными спринтерскими возможностями. На короткой дистанции он мог обогнать любого, а ведь порой это очень ценное умение. Но в горах Хинкапи был слабее. А команде от него нужны были более высокие результаты в любых условиях. Благодаря усилиям тренера он на учился более рационально использовать свои ресурсы и добиваться лучших результатов на горных участках. В конце концов, Хинкапи стал лидировать на изнурительных средних подъ емах, на несколько дюймов опережая Армстронга, чтобы расчищать лидеру дорогу для его финишного рывка{20}.

Вам следует задать себе вопрос: «Как мне добиться, чтобы больше людей делали то, что мы уже знаем, как делать?»

Команде Армстронга не было необходимости придумывать новую стратегию для горного этапа гонки. Нужно было лишь добиться, чтобы все члены команды делали то, что, как они уже знали, должно быть сделано.

Это, скорее всего, верно и для вашей команды, когда вы штурмуете горы. Возможно, вы спрашиваете себя: «Какая новаторская стратегия мне теперь нужна?». И это хороший вопрос.

Но вам следовало бы задать себе другой вопрос: «Как мне добиться, чтобы больше людей делали то, что мы уже знаем, как делать?»

В каждой организации есть сотрудники – и рядовые работники и менеджеры, – которые уже превосходно работают. В результате нашего исследования мы обнаружили, что величайшая возможность совершенствования деятельности заключается в том, чтобы сдвинуть эффективность 60 % сотрудников («середины») ближе к эффективности лучших 20 %. Посчитайте, какой эффект вы получите от того, что «сдвинете середину» всего лишь на треть пути в направлении к лучшим 20 %.

Широкомасштабные исследования эффективности бизнеса, проведенные Watson-Wyatt, показывают, что «ключ к значительному росту производительности – повышение вовлеченности обширной средней группы работников, которая составляет около 60 % от всего персонала»{21}.

Произведите небольшой расчет. Насколько выросли бы результаты работы компании, если бы 60 % исполнителей, которые составляют «середину», стали бы работать так же, как те 20 %, которые работают лучше всего? Или даже приблизились бы к ним всего наполовину?

Для того чтобы «сдвинуть середину» – сделать кривую результатов работы круче и переместить ее правее – вам нужно будет предпринять два последовательных шага.

1. Определить «островки мастерства». Где в вашей организации люди уже выполняют свою работу на исключительном уровне? Чему «крутые и правые» могут научить остальных сотрудников организации?

2. Спросить команду, как повысить эффективность. Никто лучше членов команды не знает, какую работу можно делать лучше, быстрее и с меньшими издержками.

Давайте рассмотрим эти шаги по порядку.

1. Определите «островки мастерства»

В большинстве случаев самые большие возможности повышения эффективности заключаются в том, чтобы побудить как можно больше сотрудников работать так, как уже работают лучшие 20 %. «Островки мастерства» есть в любой организации – это люди, которые работают значительно лучше среднего уровня. Иногда это зависит от окружающей среды: показатели «Магазина А» в богатом районе будут выше, чем показатели «Магазина Б» в бедном районе. Но, когда вы учтете такие не контролируемые сотрудниками факторы, вы обнаружите, что некоторые подразделения выделяются на фоне остальных. И вполне вероятно, что неудачно расположенный «Магазин Б» лучше реализует свой потенциал, чем «Магазин А» в своем богатом районе. В этом случае нам всем есть чему поучиться у менеджеров «Магазина Б».

Посмотрите на свою организацию. Вы прекрасно знаете, что у вас есть один-два продавца, которые всегда на высоте; одна проектная команда, которая всегда прекрасно выполняет работу за рекордное время; одна школа в районе, которая год за годом обходит все остальные.