Денис Лапыгин - Стратегический менеджмент Страница 9

Источниками получения экономического эффекта от слияния и поглощения являются:

• экономия на масштабе производстве (технологическая экономия);

• экономия на масштабе сферы деятельности (экономия на разнообразии производимой продукции и рынков сбыта);

• экономия на трансакционных издержках (экономия на сделках, операциях, контрактах, договорах);

• получение конкурентных преимуществ на рынках (экономия от координации рыночного поведения объединяемых предприятий (корпораций, фирм), внутрифирменного и межстранового перераспределения ресурсов, регулирования цен товаров).

К дезинтеграционным трансформациям относятся деление (продажа, разделение, выделение), разъединение и ликвидация. Проведенный анализ делений и разъединений предприятий, описанных в экономической литературе за последние годы, позволил выделить особо широко распространенные варианты делений и разъединении предприятий. Наиболее распространенным вариантом деления является продажа части бизнеса, бизнес-единицы, предприятия. При этом покупателем выступают другое предприятие, юридические и физические лица.

Выделение бизнеса в качестве составной части корпоративной стратегии также может осуществляется за счет использования механизма слияний и поглощений. Для этих целей компания может проводить «отпочковывание» и продажу отдельных подразделений.

«Отпочковывание» предполагается как создание из отделения компании отдельного юридического лица. Акционеры материнской компании пропорционально своей доле в ее капитале становятся владельцами акций новой образовавшейся компании. При этом никакого движения денег не происходит, материнская компания какого-либо дохода в результате отпочковывания своего подразделения не получает. Примером может служить произошедшая в 1996 – 1997 гг. реорганизация американской корпорации «AT&T», в ходе которой от нее отделились два подразделения: NCR (производитель компьютеров и банкоматов) и Lucent Technologies (производитель телефонного оборудования). Эти подразделения преобразовались в самостоятельные акционерные общества, акции которых были распределены между существующими акционерами «AT&Т».

Возможно два варианта «отпочковывания»: разбиение компаний и отделение. При разбиении материнская компания в результате серии отпочковываний преобразуется в несколько независимых новых юридических лиц, а сама перестает существовать. При отделении часть акционеров получает долю в новой компании взамен своей доли в материнской компании в определенном соотношении.

Продажа отдельных подразделений или дивестирование предполагает продажу подразделения третьему лицу. В отличие от «отпочковывания», материнская компания получает реальные денежные средства в результате проведения подобного рода реструктуризации.

Если какое-либо подразделение выставляется на открытую продажу, то подобная операция называется выделением. Дивестирование стало весьма популярным методом реструктуризации компании с одновременным получением необходимых материнской компании «живых» денег.

Причины, побуждающие корпорации прибегать к продаже или к «отпочковыванию» своих подразделений, очевидны. Основная из них – повышение эффективности ведения бизнеса. Зачастую в составе компании присутствует убыточное подразделение, занимающееся неосновным видом деятельности. Выделение подобного бизнеса позволяет менеджменту компании концентрировать свое внимание на основном виде деятельности, устраняя ненужные расходы на поддержание неосновного и неприбыльного направления. К тому же, если различные направления бизнеса становятся независимыми, довольно просто увидеть истинную эффективность каждого из них и на основании этого адекватно распределять вознаграждение управленческого персонала.

4.2. Четыре уровня корпоративной стратегии

В диверсифицированной корпорации стратегии разрабатываются, как правило, на следующих четырех различных организационных уровнях.

1. Корпоративная стратегия (стратегия для компании и сфер ее деятельности в целом).

2. Деловая стратегия (для каждого отдельного вида деятельности компании).

3. Функциональная стратегия (для каждого функционального направления определенной сферы деятельности). Каждая сфера деятельности имеет производственную стратегию, стратегии маркетинга, финансов и т.д.

3. Операционная стратегия (более узкая стратегия для основных структурных единиц: заводов, торговых региональных представителей и отделов (внутри функциональных направлений))[15].

Корпоративная стратегия является общим планом управления для диверсифицированной компании. Корпоративная стратегия распространяется на всю компанию, охватывая все направления деятельности, которыми она занимается. Она состоит из действий, предпринимаемых для утверждения своих позиций в различных отраслях промышленности, и подходов, используемых для управления делами компании. Корпоративная стратегия создается руководителями высшего звена. Они несут основную ответственность за анализ сообщений и рекомендаций, поступающих от руководителей более низкого звена управления.

Деловая стратегия концентрируется на действиях и подходах, которые связаны с управлением, направленным на обеспечение успешной деятельности в одной специфической сфере бизнеса. Сущность деловой стратегии состоит в том, чтобы показать, как завоевать сильные долгосрочные конкурентные позиции. Деловая стратегия нацелена на установление и укрепление долгосрочной конкурентоспособной позиции компании на рынке.

Функциональная стратегия относится к плану управления текущей и основной деятельностью подразделения (НИОКР, производство, маркетинг, финансы, кадры и т.д.). Корпорации необходимо иметь столько функциональных стратегий, сколько у нее основных направлений деятельности. Функциональная стратегия, хотя и является более узкой по сравнению с деловой стратегией, конкретизирует отдельные детали в общем плане развития компании на основе определения подходов, необходимых действий и практических шагов по обеспечению управления отдельными подразделениями или функциями бизнеса. Основная ответственность за формирование функциональной стратегии обычно возлагается на руководителей подразделений.

Операционные стратегии определяют, как управлять ключевыми организационными звеньями (заводами, отделами продаж, центрами распределения), а также как обеспечить выполнение стратегически важных оперативных задач (покупка материалов, ремонт, рекламные кампании и т.д.) Основная ответственность за разработку операционных стратегий ложится на руководителей среднего звена, предложения которых должны быть рассмотрены и приняты вышестоящим руководством. Несмотря на то что операционная стратегия является основанием пирамиды разработки стратегии корпорации, ее важность не должна быть принижена[16].

На рис. 1.12 показана взаимосвязь стратегий четырех уже рассмотренных организационных уровней управления диверсифицированной компании.

Рис. 1.12.Стратегическая пирамида[17]: К – корпоративная стратегия; Д – деловые стратегии; Ф – функциональные стратегии; О – операционные стратегии

Поток данных о направлениях развития корпорации должен идти от высшего уровня к хозяйственным подразделениям и от них – на функциональный и операционный уровни. Соответствие между деловой стратегией и функциональной и операционной стратегиями наступает при переходе от организационного взаимодействия к целям.

Содержание стратегических действий, соответствующих каждому из перечисленных ранее уровней разработки стратегии, иллюстрировано в табл. 1.8.

Таблица 1.8

Иерархия уровней разработки стратегии[18]

Тема 5

Корпоративная социальная ответственность в стратегическом управлении

5.1. Сущность корпоративной социальной ответственности

В последние несколько лет научная и практическая дискуссия в России о корпоративной социальной ответственности (КСО) становится одной из первых среди прочих дебатируемых общественных тематик. Каков ранг этого явления в структуре стратегии организаций?

Корпоративная социальная ответственность[19] – одно из наиболее противоречивых явлений в современном бизнес-сообществе. Социальная ответственность хозяйствующих субъектов, характерная для предприятий советского периода, проявляется в большей степени в монопоселках и малых городах России – на градообразующих предприятиях. Передав в процессе приватизации в основном в муниципальную собственность социальную инфраструктуру, предприятия смогли снизить себестоимость продукции и тем самым повысить конкурентоспособность, необходимую в бушующем море рыночной экономики. Они перестали выдавать своим работникам бесплатные путевки в дома отдыха, оплачивать безвозмездные медицинские и прочие услуги.