Антон Кошелев - Подбор торгового персонала Страница 9

Самооценка кандидата

В связи с активным развитием самоуправления к нетрадиционным методам оценки кандидата относят самооценку. Этот подход используется для развития навыков самоанализа у кандидатов, помогает избежать субъективизма оценщиков, а также способствует раскрытию возможных латентных качеств кандидата. В связи с тем, что данный способ оценивания является инновационным в практике кадровой работы торговых организаций, возможны два варианта проведения самооценки кандидата на должность.

1. Односторонняя оценка, в процессе которой кандидат оценивает соответствие себя конкретной вакансии. Он раскрывает представление о самом себе: положительные и отрицательные черты личности, адаптированность к работе в торговой сфере, приоритетные задачи в жизни и работе. К примеру, односторонняя самооценка, состоящая в заполнении предложенной ниже анкеты, позволяет определить психологические, образовательные и другие пробелы личности оцениваемого.

Можно предложить вариант самооценки кандидата в шуточной форме, что поможет снять психологическое напряжение при проведении оценочных процедур. Это также будет способствовать возникновению доверительных отношений и устранению дискомфорта между субъектом и объектом оценивания. К примеру, предложим следующий вариант самооценки, где ответы кандидата отмечаются в свободной форме.

Таблица 6. Самооценка факторов, влияющих на выполнение работы

2. Двусторонняя оценка, суть которой заключается в сравнении кандидатом результатов оценки кадровой службы (экспертной группой, менеджером по персоналу) с собственной оценкой. Для этого кандидату предлагают ознакомиться с оценочными данными менеджера, дается возможность внести свои необходимые комментарии. Этот вид оценки разделяется на два вида процедур:

1) менеджер по персоналу систематизирует результаты тестирования, анкетирования и знакомит с ними кандидата, который выражает (аргументировано) свое согласия или несогласие с объективностью оценки;

2) менеджер по персону параллельно с кандидатом излагает оценку, каждый из них старается доказать свою объективность. В процессе диалога происходит не только обмен мнениями, но и выявляются дополнительные способности кандидата, необходимые для работы в торговой сфере.

Основным достоинством самооценки является получение дополнительной информации о кандидате и изучение основных образовательных, психологических и профессиональных барьеров для занятия вакансии. В большинстве процедур результаты самооценки выражаются следующими параметрами: высокая, в соответствии с нормами, низкая. В оценке торгового персонала этот метод используется для вакансий, ориентированных на карьеру, а также для вакансий, позиционирующих компанию на рынке.

Экспертные оценки

В большинстве торговых организаций оценка деловых и организаторских качеств кандидата на должность (рабочее место) производится с помощью метода экспертных оценок. При этом для характеристики кандидата на должность сначала устанавливают (с учетом специфики направления деятельности и условий работы) критерии его соответствия. Например:

1) способность организовывать и планировать труд;

2) профессиональную компетентность;

3) сознание ответственности за выполняемую работу;

4) контактность и коммуникабельность;

5) способность к нововведениям;

6) трудолюбие и работоспособность.

После прохождения теста, основываясь на данных критериях, делается оценка кандидата по избранной, например, пятибалльной шкале (отлично – 5; хорошо – 4; удовлетворительно – 3; неудовлетворительно – 2; плохо – 1). Оценки по критериям обычно располагают по нарастающему количественному значению, например, при оценке по критерию «способность к общению с людьми» на должность продавца-консультанта Торгового центра:

«1» – некоммуникабельный человек;

«2» – низкий уровень коммуникабельности;

«3» – средний уровень коммуникабельности;

«4» – коммуникабельный;

«5» – высокий уровень коммуникабельности.

Общая оценка кандидата в зависимости от должности и качеств имеет различный уровень значимости, который определяется специальным методом. Для определения общей оценки соответствия (несоответствия) кандидата на должность составляется специальный оценочный лист.

Таблица 7. Оценочный лист требований к кандидату при проведении метода экспертных оценок

Профессионально-деловые характеристики выражаются в следующей балльной форме:

1) обладает очень высокими знаниями и практическими навыками – 5 баллов;

2) обладает твердыми знаниями и практическими навыками – 4 балла;

3) знания и практические навыки удовлетворительные – 3 балла;

4) знания и практические навыки соответствуют минимальным требованиям – 2 балла.

Предпочтение отдается тому кандидату, который в итоге получает наибольшую оценку по всем группам качеств. Важнейшими условиями применения этого метода является обеспечение независимости выставляемых экспертами оценок и обоснованность подбора состава экспертных комиссий. Поэтому каждый эксперт должен быть компетентен в сфере психологии, межличностного общения, организационного поведения, управления персоналом и торговли. Ко всей группе экспертов предъявляется одно главное требование – проведение экспертизы с учетом разнообразия не только предыдущей сферы деятельности (профессии), но и психологической специфики оцениваемого. Это позволяет избежать неадекватности, односторонности выставляемой оценки.

В практике торговых организаций формированием экспертных комиссий занимаются начальники отдела кадров (менеджеры по персоналу), которые информируют экспертов с методикой оценки, списком кандидатов и спецификой вакансии. На уровне организации в состав экспертных комиссий входит не менее 3 – 5, но не более 7 человек.

Метод конкретных ситуаций (кейс)

Существуют различные обозначения данной технологии оценки, например, в зарубежных публикациях – это метод изучения ситуаций (case studies), деловых историй (case stories), метод кейсов (case method), в российских – метод конкретных ситуаций (КС), деловых ситуаций, кейс-метод.

Главной особенностью этого метода является изучение практических ситуаций, с которыми сталкивалась конкретная торговая компания или организация торговой сферы. Кейсы особенно эффективны для обнаружения таких профессиональных компетенций менеджеров в процессе обучения, как коммуникабельность, лидерство, умение анализировать и систематизировать большой объем информации, принимать стратегические решения. В этом и проявляется нетрадиционность методики оценки кандидатов на должность или рабочее место. В то же время данную методику нельзя назвать инновационной, так как с каждым годом появляются более новые нетрадиционные технологии оценки – тренинги, компьютерное тестирование и игры.

В практике деятельности кадровых служб (управлений, отделов) метод конкретных ситуации предполагает:

1) подготовленный в письменном виде пример ситуации из практики бизнеса;

2) самостоятельное изучение и обсуждение проблемной ситуации кандидатом или группой кандидатов.

Акцентирование внимания на активном участии кандидатов в изучении и обсуждении конкретных ситуаций – это отличительная особенность западной методики не только оценки, но и обучения персонала, что обусловлено развитием кадрового менеджмента. Современный бизнес накопил множество разнообразных по содержанию методик оценки и решения конкретных ситуаций. Однако во всем многообразии конкретных ситуаций необходимо выделить следующие принципы. Во-первых, ситуация специально готовится (пишется, редактируется, конструируется) для оценки кандидатов на конкретную вакансию. Методическая проработанность конкретных ситуаций, используемых для обсуждения ситуаций, создает одновременно целенаправленную на решение задачи атмосферу в процессе обсуждения. Во-вторых, учебная ситуация должна соответствовать определенному концептуальному полю должности. В-третьих, ситуация и ее решение должны оценить возможности каждого претендента, анализировать конкретную информацию о его личности и выделять ключевые направления его развития.

Формы конкретных ситуаций:

1) иллюстративные (история конкретного лица, занимающего должность, на которую претендует кандидат);

2) аналитические (актуальная проблема каждого направления деятельности);

3) связанные с принятием решений (требующая решения трудовая задача, информация по проблеме, анализ которой требует поиска дополнительных решений).