Клаудио Фернандес Араос - Окружи себя лучшими Страница 9

Вариативность результатов исследования для обоих сценариев с инсайдерами была значительно выше, чем вариативность результатов для обоих сценариев со сторонними людьми. Наибольшая же вариативность наблюдалась в ситуации, которая могла рассматриваться как наиболее безопасная из всех: сценарий 1, при котором дела у компании идут хорошо, а на пост главы назначают инсайдера38. Если бы вы захотели рассчитать вероятности для этого сценария — сложить или вычесть два стандартных отклонения из среднего результата, — то при самом благополучном исходе назначение «своего человека» повышало стоимость компании в 8 раз, а при наименее благополучном — снижало ее стоимость на 40% всего за год!39 Впервые ознакомившись с этими данными, я решил, что тут вкралась ошибка. Чтобы выбор в пользу своих же кандидатов был сопряжен со столь масштабной неопределенностью — не может такого быть! Но при встрече Хурана подтвердил, что так оно и есть. Как ни странно, назначать главу компании из числа «старых друзей» гораздо рискованнее, чем принимать человека со стороны.

С тех пор я ищу исследования, авторы которых пришли бы к противоположным выводам, но так ничего и не нашел. Пришлось хорошенько поразмыслить о причинах «рискованности безопасной альтернативы» и обсудить их со множеством топ-менеджеров и ученых. Вывод? Мы попросту не слишком тщательно изучаем инсайдеров — причем не только при поиске главы компании, но и при назначении на любые другие должности, — и особенно часто проявляем небрежность именно тогда, когда дела идут хорошо. Как правило, мы берем нескольких возможных кандидатов из числа «своих», анализируем их успешность и продвигаем лучшего. Мы не задумываемся, с чем может столкнуться человек на этом посту в будущем, не выискиваем в нем компетенции, необходимые, чтобы справиться со своими задачами. И наоборот: нанимая человека извне, мы вынуждены составлять подробнейшее описание его будущих обязанностей, выбирать из большего числа кандидатов, проводить тщательно структурированные интервью и дотошно расспрашивать рекомендателей. Поди проделай то же самое с людьми, которые тебе коллеги и друзья и, уж конечно, спросят: «Неужели за те годы, что я работаю — и неплохо — в нашей компании, вы не поняли, на что я годен? Или вы меня плохо знаете — после стольких лет?»

Не поймите меня превратно. Я вовсе не хочу сказать, что человек со стороны всегда лучше «своего». На самом деле я убежден, что подходящих инсайдеров следует продвигать по службе гораздо чаще, чем сейчас принято. В ходе интереснейшего исследования (оно еще не завершено), посвященного смене глав организаций, Грегори Нагель и Джеймс Энг из Университета Миддл-Теннесси и Университета Флориды соответственно с помощью сложного многокритериального регрессионного анализа выяснили, что произошло бы, если бы компании сделали иной выбор (наняли «своего» вместо человека извне и наоборот). Они пришли к выводу, что в среднем наем людей со стороны экономически оправдан лишь в 6% случаев, а назначение главы из числа «своих» — в 30% случаев, в которых он наблюдается40. Так же как Хурана и Норья, они пришли к выводу, что продвижение по службе инсайдера в среднем значительно больше способствует повышению ценности компании, невзирая на большой разброс в результатах. Конечно, исследователей интересовали только главы компаний. Однако, учитывая динамику найма извне и продвижения «своих», я полагаю, что сказанное применимо при принятии решений о сотрудниках любого уровня. Еще один плюс продвижения инсайдеров в том, что это вдохновляет других сотрудников и, как следствие, талантливые люди не иссякают и не теряют мотивации. В самом деле, кому понравится работать в компании, где на главные должности берут только людей извне? Человек должен знать, что у него есть перспектива роста.

Итак, всегда ищите возможность продвинуть по службе лучших кандидатов из числа «своих», но сравнивайте их при этом с лучшими кандидатами со стороны. Судя по результатам исследований Центра креативного лидерства, можно смело утверждать, что лучшие решения принимаются, когда нанимающий рассматривает большое количество как инсайдеров, так и людей со стороны41. Обязательно подготовьте подробнейшее описание идеального кандидата и не жалейте сил и средств на тщательное изучение каждого претендента на должность. Оценка будет точнее, если вы станете сопоставлять варианты — причем независимо от того, выбираете ли вы себе новый дом или нового главу компании. Воспользуйтесь этими советами, и тогда вы сможете избежать неподходящих кандидатур извне, а заодно отказать «старым друзьям», которые попросту не годятся на эту должность.

Глава 5

Влияние момента

В кандидате мы хотим видеть пыл и страсть. А вот при принятии решений с этим надо быть осторожными: эмоции очень мешают взвешенному суждению. Вам случалось покупать что-то под влиянием момента, а потом жалеть об этом? Весьма вероятно, что подтолкнули вас к этому продавец или реклама, под воздействием которых вы перестали думать и отдались на волю чувств: «Ну, сядь в машину, прокатись кружок-другой! Здорово, правда?»; «Ах, вашему мужу очень понравится это платье, не так ли?» Возможно, вам внушили, что нужно спешить: «Дайте-ка я посмотрю, есть ли этот товар в наличии»; «Сегодня последний день распродажи».

Практически всем нам эта ситуация знакома. Кому не доводилось поступать безрассудно под влиянием момента? Но ученые придумали забавный способ продемонстрировать наши человеческие слабости так наглядно, что с ним не сравнится никакое обобщение. Шина Айенгар и Раймонд Фисман, профессора Колумбийского университета, решили посмотреть, как будут конкурировать чувство и логика в сфере, где решения о людях, пожалуй, наиболее важны: при выборе партнера для свиданий и брака. Как-то раз, поспорив о потенциальных достоинствах браков по уговору, они решили поставить эксперимент с блиц-свиданиями и проверить свою правоту42. Для тех, кто не в курсе современных тенденций в среде одиноких, поясню: в блиц-свидании участвуют несколько мужчин и несколько женщин, которые разбиваются на пары, а затем меняются партнерами так, чтобы очень недолго (обычно около 6 минут) пообщаться с каждым потенциальным партнером среди присутствующих. По окончании свидания каждый пишет, с кем хотел бы встретиться еще раз, и, если люди интересны друг другу, они могут продолжить знакомство.

Айенгар и Фисман добавили только одну маленькую деталь: до и после мероприятия каждый участник должен был написать перечень качеств, которые он хотел бы видеть в своем партнере. И вот раз за разом люди с удивительным упорством изменяли свои предпочтения так, чтобы они совпадали с качествами тех участников блиц-свидания, которые им понравились больше всего. Те, кто писал, что хочет познакомиться с человеком умным и искренним, но на свидании встречал симпатичного весельчака, после свидания решал, что именно о таком партнере всегда и мечтал. Но когда полгода спустя исследователи вновь попросили участников эксперимента указать свои предпочтения, абсолютно у всех они совпали с первым составленным перечнем. Влияние момента успело схлынуть.