Лорейн Грабс-Уэст - Сотрудники на всю жизнь. Уроки лояльности от Southwest Airlines Страница 9

Чтобы в очередной раз показать нашим сотрудникам, насколько ценит их компания, мы прибегли к помощи наших внешних клиентов. Однажды мы разослали всем участникам программы Frequent flyer (программы для людей, часто пользующихся услугами авиакомпании) так называемые Luv Bucks[9] — небольшие копии долларовых купюр с портретом Герба Келлехера.

В прилагавшемся письме мы просили каждого клиента передать этот «доллар» любому из наших сотрудников, «пойманному» за хорошей работой. И наши клиенты с охотой взялись за дело.

Когда у наших сотрудников собиралось пять «долларов», они могли поменять их на один авиабилет компании. Конечно, программа имела огромный успех — она понравилась и сотрудникам, и клиентам.

Я думаю, перед вами вырисовалась достаточно четкая картина того, насколько фанатично Southwest Airlines демонстрирует сотрудникам их значимость. Зачем это делается? А затем, что такова культура компании.

Даже новички вовлечены в этот невероятный феномен — создание корпоративной культуры. Каждый квартал в головном офисе проводится «круглый стол новичков»: все новые сотрудники должны рассказать о своих впечатлениях в ходе двухчасовой беседы с участием генерального директора компании и нескольких вице-президентов. «Соответствует ли ваше прежнее представление о компании нынешнему впечатлению? — спрашивают руководители. — Как вы себя здесь чувствуете?» Если они понимают, что что-то идет не так, то обсуждают ситуацию и предпринимают шаги по ее улучшению.

Я часто слышала о том, что культура других авиакомпаний существенно отличается от культуры Southwest, и однажды сама смогла в этом убедиться. Мой друг был вторым пилотом самолета другой компании. Я говорю «был», потому что его самолет разбился в авиакатастрофе. Когда я услышала о беде, я сразу же помчалась к его жене. Так как ее семья была далеко, я стала для нее основной поддержкой, особенно в первые недели, — и вот тогда я и почувствовала, чем мы отличаемся от других. Ни один из официальных представителей компании, где работал ее муж, не соизволил ее навестить.

Когда я на следующий день после трагедии сопровождала ее на место катастрофы, я видела выражение сочувствия на лицах сотрудников аэропорта, мимо которых мы проходили, — но ни один из них не подошел и не поговорил с вдовой.

Наконец одна из сотрудниц набралась смелости и спросила у вдовы, можно ли ее обнять. «Если бы такое произошло с сотрудником Southwest, — подумала я, — ее дом сразу же наполнился бы коллегами ее мужа, которые позаботились бы обо всем. Просить разрешения обнять? Как же это отличается от того, как себя ведут в нашей компании!»

Самым важным подтверждением преданности Southwest своим сотрудникам является забота, которую она оказывает им каждый день. Но кроме этого в компании существует формальная программа признания, включающая несколько типов наград за выдающиеся достижения в разных областях. Номинанты выдвигаются коллегами, а окончательное решение принимается комитетом из руководителей. Вот некоторые из наград:

1. Президентская награда — вручается раз в год на ежегодном банкете. Обычно вручается сотрудникам, исполнявшим свои обязанности несмотря на серьезные личные препятствия, или тем, кто стабильно двигался вперед и вверх в течение всего года.

2. Награда хорошему соседу — вручается только в особых случаях и не каждый год. Зачастую вручается клиенту или представителю местной общины. Например, на банкете, проводившемся на десятом году моей работы в компании, награда была вручена директору аэропорта, который оказал огромную поддержку Southwest в самом начале работы компании в его городе.

3. Награда за дух победителя — завидная награда, которая вручается каждый месяц неограниченному числу сотрудников по решению руководителя компании. К примеру, один из сотрудников компании вызвался на протяжении нескольких дней заботиться о собаке клиента: тот привез собаку в аэропорт, не зная, что компания не разрешает брать животных на борт самолета.

4. Героическое сердце — вручается группам сотрудников, достигшим существенных успехов как можно ближе к Дню святого Валентина. Вся группа приглашается в Даллас на встречу с лидерами компании, им вручаются бесплатные авиабилеты, а название группы пишется большими буквами внутри сердца, изображенного на фюзеляже одного из самолетов Southwest Airlines.

Помимо этого у каждого отдела компании есть собственная система признания и вознаграждения.

Да, все в итоге возвращается к старому закону «что посеешь, то и пожнешь». К примеру, чем была вызвана внутренняя установка «сделаем это во что бы то ни стало» у 150 сотрудников отдела маркетинга, о которых я рассказала в начале главы?

Пожалуй, многое объясняется цитатой из внутреннего кодекса Southwest Airlines: «Окружать сотрудников таким же уровнем заботы, уважения и заинтересованности, который ожидается от них по отношению к каждому клиенту Southwest».

Другими словами, лидеры Southwest понимают, что сотрудники ответят добром на добро, и это крайне важно. Сотрудники относятся к клиентам с уважением и вниманием, так как чувствуют такое же отношение со стороны собственных лидеров. Именно такой стиль Southwest Airlines заставляет клиентов возвращаться к нам год за годом.

Лидеры и менеджеры на специальных тренингах учатся составлять рекомендательные письма для своих сотрудников. Поощряется похвала одних сотрудников другими. В Southwest даже разработана специальная форма документа — «заметка на два слова». Сотрудники носят с собой эту форму и заполняют в ней два-три слова каждый раз, когда замечают что-то необычное и интересное в работе своих коллег.

Каждый раз после того, как заполняется «заметка на два слова», происходят две вещи: во-первых, заполнивший ее сотрудник получает письмо от компании, в котором его благодарят за похвалу в адрес коллеги; во-вторых, сотрудник, о котором шла речь, получает копию похвальной заметки вместе с благодарственным письмом от руководителя отдела — вне зависимости от масштаба его действий, описанных в заметке.

В Southwest Airlines мы разделяли «внутренних» и «внешних» клиентов. К примеру, основными внутренними клиентами для механиков являются пилоты: очевидно, что самолеты не смогли бы летать, если бы не обслуживались механиками. Стюарды — внутренние клиенты отдела обеспечения; им было бы невозможно выполнять свою работу, если бы отдел не обеспечивал их необходимыми припасами. Для того чтобы продемонстрировать уважение своим внутренним клиентам, отделы оказывали знаки внимания друг другу. Каждый день с этой целью проводились какие-то мероприятия. Например, пилоты появлялись на работе в 2 часа дня и готовили бургеры или барбекю для механиков, работавших с 11 вечера до 7 утра.