Джеффри Лайкер - Корпоративная культура Toyota: Уроки для других компаний Страница 92

Давайте еще раз вернемся к тому, что делает Toyota, когда открывает новый завод и включает сотрудников с собственным уникальным жизненным опытом, привычками и образом мышления в поток создания компетентных сотрудников. На Toyota организуют многочисленные ситуации, когда люди формируют отношения, обеспечивающие социальную поддержку. Лидеры дают им возможность практиковать навыки выполнения работы и поведение, поощряемое в безопасной обстановке на рабочем месте. Начинается это уже на собеседовании по приему на работу, например на модели рабочего места, и продолжается при обучении фундаментальным навыкам, на рабочем инструктаже и при повседневном существовании в составе рабочей группы. Со временем член команды или лидер на Toyota учится перестраивать свое отношение к различным ситуациям. Новый образ мышления основан на решении проблем. Не злитесь и не расстраивайтесь, когда что-то идет не так, объективно изучите ситуацию, подайте идеи решения проблемы и продолжайте стараться, пока проблема не будет решена.

Для изменения нужны план и технология

Отличительной чертой успеха Toyota является подробное тщательное планирование. Делается все возможное. Лидеры Toyota просят разных людей высказать свою точку зрения, используя при этом процесс немаваси, чтобы обеспечить заинтересованность. Они описывают альтернативы и выслушивают комментарии относительно их достоинств и недостатков. Это не означает, что они составляют отчеты на сотню страниц – предпочтение отдается одностраничным отчетам А3. Еще одна важная характеристика: планы Toyota всегда ориентировочные, пока не будет получено больше информации, чтобы можно было учиться на собственном опыте и адаптировать план, используя метод «планируй – делай – проверяй – реагируй».

Многие другие компании по-своему неплохо справляются с планированием. Некоторым, похоже, больше нравится планировать, чем действовать. У других на планирование не хватает терпения, они хотят сразу взяться за дело. У некоторых компаний хорошо получается проверять и реагировать. Судя по нашим наблюдениям, компании, применяющие бережливое производство, тратят больше времени и сил на разработку структуры для изменений, разработку правильных показателей и планирование того, кого куда переместить в структуре организации, чем на социальную сторону – развитие лидеров, создание общего представления о будущем и вовлечение людей. Все должно быть наоборот. На ранних стадиях преобразований по методам бережливого производства особенно важно наладить социальную сторону и начать реально менять процессы, чтобы добиться успеха и привлечь людей на свою сторону. Если применение бережливого производства действительно будет длиться долго, у компании будет достаточно времени, чтобы реализовать структурные изменения в последующие годы. Производить структурные изменения, а также разрабатывать пошаговый план развертывания все равно придется.

Изменение отношения и поведения должно опираться на изменение структуры

Возвращаясь к приведенным в начале главы примерам «Крупного предприятия» и «Малого предприятия», можно сказать, что это два противоположных подхода к изменению. «Крупное предприятие» сделало ставку на метод премии Болдриджа; основное внимание они уделяли организации структуры и процесса «бережливое производство + шесть сигм». Они произвели большие вложения в академию Lean Six Sigma и обучили много экспертов – «черных поясов». Мы назвали такой подход механистическим, и они на самом деле много лет делали очень мало, чтобы обеспечить реальное вовлечение сотрудников в цехе; в результате эффект был незначительным. На «Малом предприятии» пошли прямо в гемба, стимулировали изменения процесса и культуры на определенных участках и начали шаг за шагом распространять бережливое производство по всему судоремонтному заводу. Их слабым местом было отсутствие серьезных вложений в инфраструктуру для поддержания бережливого производства.

Нам больше нравится подход «Малого предприятия», потому что он больше напоминает методы Toyota, но мы считаем серьезным недостатком отсутствие инфраструктуры. Если вернуться к модели человеческих систем, «Малое предприятие» начинало организовывать поток создания сотрудников на судоремонтном заводе, но там не было систем поддержки для его поддержания и развития. Чтобы двигаться дальше, им нужно было сделать вложения во все системы поддержки – в системы повседневного управления и системы управления человеческими ресурсами. Собственно, спустя шесть лет «Малое предприятие» начало учиться у «Крупного предприятия» созданию поддерживающих структур, и наоборот. В этой главе мы еще вернемся к теме разбивки на этапы процесса преобразования поддерживающих систем.

Показатели ничего не меняют, но могут сыграть роль ключевого стимула изменения

Возвращаясь к примерам судоремонтных заводов, можно увидеть, что на «Крупном предприятии» показатели и обучение считали ключевыми рычагами изменения. Обучение обеспечивает наличие навыков, а показатели – мотивацию. Мы считаем это самым распространенным рецептом преобразования по методу бережливого производства + шесть сигм, поскольку он соответствует механистичному западному мировоззрению. Мы также считаем, что это серьезный недостаток мышления. Мы уже критиковали ошибочное представление о бережливом производстве как о техническом преобразовании, обучении навыкам в аудитории, а потом управления обученными людьми с помощью кнута и пряника. Даже если это действительно помогает воспитать мотивированных и владеющих навыками людей, единственными мотивированными и владеющими навыками людьми в компании становятся «черные пояса» и топ-менеджеры. На рабочие группы со всех сторон наваливаются чрезмерно энергичные люди, которым в основном нужно отчитаться в выполнении – мы завершили этот проект, галочка, мы выполнили тот проект, галочка и т. д.

Чтобы добиться глубоких изменений, серьезно проникающих в корпоративную культуру, мотивация к изменениям должна исходить изнутри. В главе 15 мы доказывали важность системы хосин канри, позволяющей направить энергию рабочих групп к достижению общих целей. Это очень сильный инструмент, но результат будет возможен только в том случае, когда люди и организация уже достигли такого этапа развития, когда они обладают способностью достигать серьезных целей. Toyota Motor Finance (см. главу 16) – прекрасный пример организации, сначала сделавшей вложения в развитие командной работы и навыков решения проблем. После этого работники с нетерпением стремились взяться за сложные задачи, затрагивающие всю организацию.