Джеффри Лайкер - Корпоративная культура Toyota: Уроки для других компаний Страница 95

Для этого тоже нужно набраться опыта. Пока бережливые системы не разработаны и не функционируют, нет ничего нового, чем нужно было бы управлять. Визуальное управление, системы встроенного качества и стандартизированная работа – вот некоторые инструменты бережливого производства, которые должны работать, прежде чем эффективная система повседневного управления станет возможной. Также нужно научиться решать проблемы. На более высоком уровне развития обучение производственному инструктажу, проверки по стандартизированной работе и ротация операторов позволят системе повседневного управления функционировать в полную силу.

Сначала реформируйте системы управления персоналом, чтобы ликвидировать препятствия развитию

Мы советовали быть осторожнее, экспериментируя с системами управления персоналом, особенно на ранних этапах процесса, но есть моменты, которые помогут ликвидировать явные препятствия на пути к бережливому производству. Необязательно предвидеть все барьеры заранее, можно разбираться с ними по мере продвижения. Например, при реализации проектов по бережливому производству мы часто обнаруживаем, что людей вознаграждают не за качество, а за количество; это явное препятствие, которым необходимо заняться.

Кроме того, стоит найти творческие способы отмечать и вознаграждать людей за успешное применение бережливого производства. Это не обязательно должны быть изысканные или дорогие награды. Награда может быть простой – например, небольшая сумма денег на совместный обед команды за первое место по 5S.

По мере накопления опыта применения бережливого производства в организации введите хосин на высоком уровне

Хосин – очень простая вещь. По сути, нужно собрать руководителей, определить задачи и сказать сотрудникам выполнить их. Очень трудно добиться, чтобы система хосин действительно работала. Причина в том, что система хосин должна быть основана на взаимодействии. Сотрудники на каждом иерархическом уровне должны договориться с сотрудниками на подчиненном им уровне относительно цели и метода совершенствования, а для этого нужно, чтобы они понимали свои способности совершенствования. Люди должны на некоем минимальном уровне овладеть инструментами бережливого производства и методами решения проблем.

Наш опыт показывает, что в этой ситуации многие компании забегают вперед. Например, в одной организации образцовые бережливые линии в двух отделах за первый год показали прекрасные результаты, а в следующий год от всех остальных отделов компании ожидали подобных улучшений. Проблема была в том, что первые два отдела много работали с консультантами, а остальным пришлось справляться почти без посторонней помощи. В результате люди подгоняли цифры и совершали поверхностные преобразования, не наладив стабильные процессы и не освоив хорошие процедуры решения проблем. Это давление лидеров на подчиненных продемонстрировало отсутствие уважения к людям; смысл преобразований был искажен.

По мере накопления опыта в организации подключайте к процессу поддерживающие структуры управления персоналом

Это тоже вопрос опыта. За один день изменить структуру персонала невозможно, и на самом деле следует стремиться к адаптирующейся организации, постоянно совершенствующейся по мере изменения ситуации или в критичных обстоятельствах. В главе 13 описано, как проблема с сексуальными домогательствами на ТММК привела к глубокому анализу и решению проблем, закончившемуся перестройкой значительной части системы управления персоналом. Это стало возможным благодаря вовлечению лидеров и общему опыту решения проблем. Поводом для изменения стала реальная и очень острая проблема.

Мы не утверждаем, что вам обязательно надо ждать кризиса, но менять что-то важное в системе персонала стоит только после нескольких лет обучения решению проблем и выстраивания доверия. Люди по большому счету привыкают к сложившемуся статус-кво. Если вы измените соцпакет или систему оплаты труда, люди обратят в 10 раз больше внимания на потери, чем на появившиеся преимущества. Компании регулярно изменяют систему оплаты труда и соцпакеты и знают, как это нужно делать. Мы только советуем осторожно относиться к этой области при глобальном преобразовании по методам бережливого производства, потому что любое отрицательное восприятие отдела управления персоналом распространится на остальные действия по бережливому производству.

С другой стороны, есть и менее противоречивые моменты, над которыми можно поработать. Никогда не помешает заняться техникой безопасности, потому что это улучшает физическую среду предприятия. В какой-то момент нужно ввести стандартизированную работу с обучением производственному инструктажу. Мы рекомендуем сначала сделать это на пилотных участках и обучить внутренних тренеров, которые смогут потом обучать других тренеров. Подробно этот подход описан в книге «Талантливые сотрудники».

Продолжайте думать, планировать и совершенствоваться

Быть может, говорить это излишне, но все, что вы делаете, нужно непрерывно совершенствовать. Если ваша цель – стать обучающейся организацией, вам нужно на каждом этапе действовать как обучающаяся организация – размышлять, совершенствоваться и распространять навыки.

Заключение

Изменение корпоративной культуры – трудная задача, а серьезное изменение культуры – задача еще более трудная. Стремиться реализовать все аспекты культуры Toyota, описанные в этой книге, может оказаться непосильным трудом, и на самом деле это даже нежелательно. Каждая компания имеет свою уникальную историю и находится в уникальных бизнес-обстоятельствах, а значит, должна развивать свою собственную культуру. Важно глубоко осмыслить сильные стороны своей культуры и свои ценности, подумать, как на их основе развивать людей, исповедующих ваши ценности. Toyota может стать источником вдохновения и идей, а также практических советов по структурам, необходимым для совершенствования вашего потока создания ценности сотрудников.

Существует много подходов к изменениям. Мы противопоставляли инструментальный подход, характерный для бережливого производства + шесть сигм, с подходом к развитию людей и созданию культуры на Toyota. Мы утверждаем, что подход Toyota шире, глубже и позволяет добиться более стабильного конкурентного преимущества. К несчастью, это не разовый процесс. Это непрерывное движение, совершенствование через решение проблем.

Изменение сразу всей культуры в сложившейся организации почти невозможно. Начните с понимания своих сильных сторон, с разработки положительного образа будущего и разработки первых шагов. Совершенствование вашей культуры для достижения желаемого будущего состояния займет много времени, и нужно учиться по мере продвижения, непрерывно планируя, делая, проверяя и реагируя.