Руслан Раянов - Управление проектом разработки сайта или веб-приложения. От идеи до внедрения Страница 10

Организация взаимодействия по проекту

От эффективной коммуникации на проекте зависит очень многое. Если здесь будет минимум трений – то проект можно будет завершить гораздо быстрее, нежели в случае, когда любое общение по проекту приносит только раздражение и разочарование.

Здесь мы рассмотрим 3 взаимодействия:

Клиент-менеджер

Менеджер-исполнитель

Клиент-исполнитель

Клиент-менеджер.

Самое важное – нельзя построить всю коммуникацию только на переписке. У нас было пару проектов, построенных по такому принципу взаимодействия. Проекты были успешно внедрены, но это значительно усложняет взаимопонимание и определение пути развития проекта. Отсутствие личного контакта уменьшает связанность и моральную ответственность.

Другая крайность – это долгие коллы и совещания. Все коллы надо делать не более 40 минут. После 40 минут восприятие информации падает, да и большинство вопросов можно обсудить за куда меньший срок.

Бывает так, что клиент очень ревниво относится к вниманию со стороны менеджера и постоянно тратит его время на непроизводительное общение. В этом случае он должен понимать, что он действует во вред проекту и по сути сжигает в никуда бюджет. Найдите правильные точки соприкосновения с клиентом и определите договоренности по этому вопросу.

Следующий важный момент – это приоритеты и цели заказчика. Задача менеджера – это просто реализовывать цели заказчика в рамках проекта. Очень сложно их реализовать, когда они либо не указаны, либо слишком размыты. Всегда спрашивайте клиента о его целях и приоритетах. В будущем это может даже защитить вас – вы всегда сможете сказать, что действовали исходя из целей клиента (если, конечно, вы действительно действовали исходя из его приоритетов). Трудные решения по проекту всегда принимайте на основе следующих моментов:

своих принципов ведения проекта

целей и приоритетов клиента

параметров проекта (бюджет, срок, качество, объем)

целей и интересов своей компании (т.е. подрядчика)

Следующий вопрос: «Как реагировать на хотелки клиента?».

Они в любом случае будут и надо быть к этому готовым. Любое изменение в проекте – это всегда риск выйти за его рамки. Очень важно, чтобы это понимали все участники проекта, особенно заказчик. Особенно критичен этот вопрос по отношению к срокам и бюджету проекта. Клиент, не думая, добавляет несущественный функционал и проект распухает как на дрожжах. Ваша задача, как менеджера, – принять в обработку пожелания клиента и уведомить его об изменениях проекта, либо проговорить договоренности по поводу таких доработок и изменений.

Также, помните о целях проекта и приоритетах. Ваша задача – это довести проект до логического результата и ваша обязанность – это убирать всевозможные препятствия на пути к этому результату. Как ни парадоксально, но именно клиент может стать одной из главных проблем на пути достижения его же целей. Вы должны умело лавировать между сиюминутными запросами клиента, целями и приоритетами всего проекта.

Обсудите с клиентом вопрос доступности, и договоренности по времени и способу связи. Лучше прояснить этот вопрос заранее, т.к. иначе ожидания клиента по вашей доступности могут отличаться от вашего стиля ведения проекта. По возможности, вы должны быть доступны в удобное для клиента время. Согласуйте точные моменты, когда вы будете связываться с клиентом по проекту. Обсудите с клиентом, куда ему надо складывать свои запросы, когда вы в оффлайн, т.е. недоступны.

Проработав эти вопросы совместно с заказчиком, менеджер обеспечивает проекту надежную основу для взаимодействия с заказчиком в течение всего проекта. Также не забудьте проработать дополнительные моменты, которые могут быть специфичны для вашей ситуации. Например, если клиент находится в вашем городе, то хорошо устраивать личные встречи для демонстрации результата. Если клиент – иностранец, то хорошо бы заиметь переводчика, который будет работать в паре с менеджером.

Теперь мы переходим к следующему типу взаимодействия – Менеджер-исполнитель, т.е. внутреннему взаимодействию по проекту.

Менеджер-исполнитель

От качества этого взаимодействия будет зависеть напрямую процент выполненных задач на итерации, а также количество ошибок. Вы должны построить максимально доверительные и открытые отношения с исполнителями на проекте.

Первое. Больше общайтесь голосом по скайпу. Меньше пишите на почту. Проверяйте задачи совместно с исполнителями. Поясняйте, как делать задачи, отвечайте голосом на их вопросы.

Очень важный момент. Следуйте правилу «обсуждение голосом по скайпу/телефону, задачи только через систему». Не путайте исполнителя смешиванием задач и обсуждений. От этого кипит голова. Ставьте четко задачи без намеков на отступления и обсуждение открытых вопросов.

Как мы уже говорили, при проверке задач старайтесь давать исполнителю больше конкретики по ошибке и проверять совместно голосом с демонстрацией экрана по скайпу. Это значительно упрощает понимание ошибок и нюансов задачи.

Научитесь говорить на языке специалистов. Изучите все термины вашей области. Задавайте вопросы разработчикам. Постоянно осваивайте новые сегменты в веб-разработке и предметной области вашего проекта. Конечно, техническим специалистам-менеджерам в некотором смысле проще, но это не такое большое преимущество и оно довольно легко достигается. Если вы менеджер без технической подготовки, то не расстраивайтесь. У вас есть очень важное преимущество – вы не влезаете в детали и не навязываете разработчикам свои решения, т.е. не делаете за них работу. Для менеджера это очень важно, особенно если он ведет несколько проектов. Это очень распространенная болезнь менеджеров – бывших программистов. Они до сих пор решают низкоуровневые вопросы, что конечно же негативно сказывается на их прямых обязанностях (обеспечение ресурсами, контроль, взаимодействие с заказчиком, планирование). Если вы технарь, то помните об этом нюансе и работайте над собой.

Следующий момент. Это дисциплина. Именно от менеджера зависит дисциплина на проекте. Не допускайте халатного отношения к условиям задачи, к дедлайнам и общему уровню исполнения. Наказывайте за это: плохими оценками, штрафами и др. В крайнем случае, снимайте исполнителя с проекта. Это лучше чем, тянуть резину и тормозить проект. Для такой возможности у вас, конечно, должен быть некоторый запас в исполнителях. Имея его, вы можете пробовать различные схемы, как тренер в хорошем заграничном футбольном клубе. Ведь по сути, менеджер проекта – это и есть аналог тренера команды. Он отвечает за уровень исполнителей, за их мотивацию, за дисциплину и, в конечном счете, – за результат. При этом игру выигрывает не тренер, а команда. Рассматривайте команду как продолжение своих идей. Именно команда делает результат, а задача менеджера – сделать для этого идеальные условия.