Производственная система России – полный вперед! - Сергей Александрович Обозов Страница 10

Совместной стратегией всех поколений в ПСР-команде могло бы стать вот это стремление измениться самому и поменять окружающий мир по мере возможности. И при этом даже имея успехи в деле изменений, все равно сохранять способность постоянно признавать свое несовершенство. А значит, быть готовым опять учиться, тренироваться, чтобы достигать еще больших успехов.

У нас складывается ощущение, что ставку надо делать на поколение Y, которое буквально завтра должно прийти нам на смену. Мы провели исследования и увидели, что, например, в McKinsey сотрудники поколения Y занимают 55 % рабочих мест, в Сбербанке — 33 %. В ПСР в 2015 году таких сотрудников было 15–20 %, а большинство все-таки составляло поколение Х, при этом не факт, что на том этапе это являлось проблемой.

Интересно и неожиданно было узнать, что у поколения Y очень похожие ценности с поколением старцев, для которого в рейтинге ценностей на первые места выходят семья и любовь, оставляя позади материальное состояние и дружбу. Поколению Y тоже нужна интересная работа с максимальной возможностью самореализации.

Свое отношение к начальнику они хотят строить прежде всего на уважении к человеку. Они ждут доверия и свободы в поиске инструментов достижения цели, чтобы было лояльное отношение к их разного рода инициативам. Ну, это все прямо про нас!

Сейчас у нас в штате увеличивается число представителей поколения Y. В 2021 году оно уже более 50 % от общей численности.

При этом мы понимаем, что должны быть где-то рядом те, кто будет задавать режим преемственности, кто станет «мостиком» между более зрелым поколением и более молодым, те, кто будет подстраховывать последних. Наша задача — не дать их смять административной машине, не дать посмеяться над их искренностью, не позволять, чтобы их слушали с ухмылкой, держали часами в приемной или блокировали реальное их участие на передних рубежах развития отрасли. Будем надеяться, что нам это удастся.

А теперь история о том, как мы в отрасли непроизвольно столкнули лбами поколение X и Y

Мы не раз уже упоминали, как топ-менеджмент Росатома проходил обучение ПСР на площадке Ковровского механического завода в 2012 году, и акцентировали внимание на том, какое серьезное значение (и психологическое, и управленческое) имело тогда это событие. И одновременно с этим мы все последние годы стремились к тому, чтобы руководители верхнего звена с привычных для них уровней погружения шли глубже на производство, углублялись в процессы и, преодолевая дискомфорт, стремились навстречу новым открытиям и новым сложностям.

Тем не менее количество накопившихся проблем заставило руководителя госкорпорации, уже Алексея Евгеньевича Лихачева, через семь лет после того знаменательного события 2012 года повторить этот опыт, но в совершенно другой форме.

30 сентября 2019 года он выпустил распоряжение, объявив об этом на оперативном совещании. На основании опроса руководителей топ-30 и руководителей новых бизнесов для проработки выявленных проблем были выбраны пять приоритетных процессов:

1. от возникновения идеи проекта до получения исполнения и финансирования;

2. от появления идеи запуска нового продукта до первой выручки;

3. от выявления потребности до получения исполнителем товара / услуги (речь идет о закупках для сооружения АЭС и о простых закупках у внешних организаций);

4. от определения потребностей организации в отрасли в товарах / услугах до заключения договора (так называемые внутренние закупки);

5. от рождения реакции на выявленные отклонения по срокам, стоимости, качеству (прежде всего, в проектах снабжения АЭС) до принятия итогового решения по дальнейшим действиям.

Руководители топ-30 должны были сами погрузиться в эти процессы, проанализировать их текущее состояние и предложить целевое состояние на форуме «Люди Росатома» 12 декабря 2019 года.

А в проекте была также заложена некая партнерская конкуренция.

Над каждым из пяти процессов параллельно должны были работать три группы: две — из топ-30, это то самое поколение Х, и одна — из молодежи, поколения Y, из так называемой команды изменений. По итогам этой работы все три команды должны были представить свои предложения по перестройке этого процесса генеральному директору госкорпорации. Он должен был выбрать лучшее решение и подвести итоги: кто первый, кто второй, кто третий.

Конечно, эта ситуация сильно отличалась от того, что было семь лет назад, так как не было непосредственной работы на производственной площадке, не было живого общения с операторами. Здесь, к сожалению, все оценки приходилось делать экспертным путем, в кабинете, поэтому не помогал дух площадки, не помогал дух людей, которые заинтересованы в этих изменениях. Ну и не хватало станков, оборудования, которое тоже своеобразно умеет «разговаривать» с людьми.

Для лидеров ПСР это тоже стало испытанием, так как пришлось отложить текущие задачи на производственных площадках, которые были им понятны, и погрузиться в новую среду сложных человеческих отношений.

К сожалению, уже первый этап дал нам некое недоумение: стало ясно, что вся нагрузка по картированию, отображению текущей ситуации, сбору информации по ней, по подготовке этих кейсов полностью легла на специалистов АО «ПСР». Руководители топ-30 деликатно ускользали от этой деятельности. При этом, как люди погруженные, руководители стали задавать огромное количество вопросов. Наши специалисты ПСР фиксировали их, собирали по ним материалы, а потом выяснялось, что 80–90 % задаваемых вопросов не имело прямого отношения к будущему целевому состоянию.

К тому же мы на себе испытали нежелание топ-30 погружаться на ту глубину, на которую пришлось погружаться нам. И это объяснимо, так как у них была перегрузка собственной текущей деятельностью, а эти процессы были не из зоны их ответственности.

А вот молодежи, поколению Y, все происходящее было интересно. Они выжимали из нас информацию, добывали ее сами. То есть они сумели абстрагироваться от привязки этих задач к их непосредственной деятельности, восприняв все происходящее как игру. И в каком-то смысле они победили. Их доклады были сочней и напористей. Топы спокойно уступили им лидерство — резвитесь, а нам более серьезных задач хватает.

Вывод: когда есть задача тренировать топов, то, видимо, надо это делать в зоне их непосредственной деятельности. Тогда точно не стали бы уворачиваться, погрузились бы сами, подключили своих людей и точно получили бы результат. Многочисленные личные ПСР-проекты — тому подтверждение. Век живи — век учись.

Раздел 6. Партнерский развивающий контроль

— Может ли быть контрольная проверка партнерской и развивающей?

— Когда и каким замечаниям можно обрадоваться?

— Как подружиться с проверяющими?

История эта началась следующим образом. Мы еще в 2015 году задумались: как подтверждать статус ПСР-предприятий каждый год? Это значит,