Игорь Альтшулер - Стратегия и маркетинг. Две стороны одной медали, или Просто – о сложном Страница 11

в борьбе, где тебя победили,

Самое страшное – это инерция стиля.

Бессрочно кораблю не плыть и соловью не петь.

Во второй главе книги «Модели и инструменты» мы еще раз вернемся к понятию жизненного цикла в одной из аксиом, скромно названных автором своим именем. Но начать обсуждение этого фундаментального понятия хотелось бы сейчас.

Ничто не вечно под луной, между тем фирмы у нас создаются навечно, должности выдаются тоже навечно. Все, что создается навечно, естественно, хочется любыми способами сохранить: фирму, коллектив, отношения, должность. Форма, таким образом, оказывается важнее содержания, а инструменты достижения цели подменяют саму цель. Зачем сохранять фирму, коллектив, должность? Эти неудобные вопросы самим себе задавать не хочется.

Человек, имеющий высокую должность (какого-нибудь вице-президента), готов каждый вечер домой кресло увозить, лишь бы никто его не увел и не занял. А что нужно сделать, чтобы люди меньше думали о сохранении формы и больше думали о результатах, о достижении целей? Одно из возможных решений этой проблемы – в переходе от понятия «фирма» к понятию «проект» и от понятия «должность» к понятию «командировка».

Проект имеет сроки начала и завершения, ожидаемые результаты, этапность и прочие параметры, позволяющие его остановить, изменить, заморозить, закрыть (рис. 1.2). Проект не вечен, мы не рабы проекта, и это замечательно. Точно так же человек, находящийся в командировке, не будет каждый вечер таскать кресло с работы в гостиницу. Он ведь не за кресло подержаться приехал, добьется результата – и домой.

Рис. 1.2. Этапы проекта

Попробуем разбить любой проект на несколько этапов. Нулевым этапом назовем подготовку к запуску проекта. На этом этапе идут исследование, обучение, «заправка горючим». Подготовительный этап важен, но сам по себе не слишком результативен: можно всю жизнь учиться и при этом бояться взлетать. Можно бесконечно заниматься исследованиями. Можно, залив полные баки, покататься по взлетной полосе, пока горючее не иссякнет.

Для того чтобы перейти на первый этап, этап взлета, прежде всего нужен человек, который хочет взлететь. «Взлетчик», авантюрист, стартапщик – называйте как хотите. Но обязательно должен быть решительный, волевой человек, готовый к перегрузкам, берущий на себя ответственность за жизнь пассажиров и членов экипажа.

У любого летательного средства есть свой предел высоты, рано или поздно первый этап заканчивается. Когда становится понятно, что второй этап – ровного полета – уже близок, я начинаю уговаривать собственников щедро наградить «взлетчика», снабдить его парашютом и отправить на землю. Если в качестве «взлетчика» выступает один из собственников, я не меняю мотив: щедро наградите его, дайте парашют и путем аккуратного пинка помогите вернуться на родную землю.

«Как?! – искренне возмущаются клиенты, – ты предлагаешь убрать (заменить) человека, только что совершившего подвиг?» Да, именно это я и предлагаю. На втором этапе гораздо полезнее бюрократ, чиновник, в полуспящем режиме следящий за работой автопилота. Герой первого этапа на втором обычно ведет себя на редкость неадекватно: дергает все ручки, нажимает на все кнопки, кричит на персонал, требует ударного труда – и ничего не происходит. А на третьем этапе (если герой до него доживает) его лучшие качества вообще могут стать причиной катастрофы.

На третьем этапе нужен аккуратный, терпеливый человек, который сможет достойно завершить полет, избежать негативных последствий. На этом этапе вряд ли нужно рисковать и влезать в авантюры. Здесь главное не скорость, а аккуратная, мягкая посадка (в хорошем смысле этого слова).

Впрочем, один из моих клиентов решил внести свой вклад в теорию. Согласившись с тем, что «взлетчик» вреден на втором этапе, он предложил в конце первого этапа напоить его «вусмерть», в конце второго этапа произвести дозаправку горючим в воздухе, а затем разбудить героя первого этапа для перехода к четвертому. В принципе идея неплохая, но рисковая. А вдруг «взлетчик» проснется раньше или позже, чем нужно? Какова вероятность того, что дозаправка пройдет нормально?

Может ли один человек одинаково уверенно чувствовать себя на всех этапах? Наверное, может. Но такие люди уникальны, незаменимы и дороги. А если он наемник, зачем ему водить ваш самолет, когда можно водить свой (или увести ваш и сделать его своим)?

Тема «все выше, и выше, и выше стремим мы полет наших птиц» прекрасна на первом этапе, странновато звучит на втором и опасна на третьем этапе жизненного цикла. На разных этапах нужны разные песни и разные люди (менеджеры, консультанты, даже исполнители). Любимая моя фраза «скорость важнее качества» работает на первом этапе, но вряд ли применима на последующих.

Если у человека комплекс отличника, он боится неизвестности и хочет законсервировать успех, зачем его ломать? Пусть летает на серийных самолетах, на освоенных трассах, это человек второго этапа. А другой в силу характера просто обречен на регулярную смену проектов, сотрудников, видов деятельности. Почему бы не готовить специально для него проекты, в которых он смог бы реализовать свою бешеную тягу к ускорениям?

Есть время «глубоких задумок», а есть время «быстрых действий», время «разбрасывать семена» и время «собирать урожай». Важно угадать, понять, почувствовать, какое же время на дворе, и выдвинуть лидера, соответствующего этому времени, сеятеля, собирателя или разрушителя. Время диктует ритмы, а личность – темпы. Время задает направление движения, а личность лишь ускоряет или тормозит это движение.

Если говорить о фирме как сложной совокупности проектов, интересную тему затронули Р. Фостер и С. Каплан [12] – созидательное разрушение. Если ты ничего не разрушаешь, это становится тормозом, ты не можешь развиваться, отстаешь, у тебя гири на ногах. Но если ты разрушаешь быстро и неподготовленно, как в период нашей перестройки, без особых элементов созидания, – это тоже очень плохо. Поэтому здесь важно соблюсти баланс – между операционной, текущей деятельностью и созидательным разрушением, своевременным, спланированным, устремленным в будущее.

Если постановка новых задач и внедрение новых идей идет слишком быстро, это приводит к стрессу, конфликтам, резкому спаду производительности. Слишком низкий темп этих процессов может привести к потере конкурентоспособности. Одна из основных задач менеджмента – в критической оценке темпа развития лидерства и соответствующей корректировке действий.