Михаил Пикалов - 7 ключей к успеху розничного магазина. Секреты роста продаж Страница 12

При выборе продавцов для розничного магазина данный посыл очень важен. Средние навыки продавца можно получить при любом выборе за один-два месяца, даже в очень технологически сложном магазине. Атмосферу же гармонии в коллективе при неудачном выборе человека вы не получите никогда.

Культура компании, розничного магазина – это не набор шаблонных правил, записанных в инструкции. Это ценности, которые открыто и ясно провозглашаются и разделяются всеми сотрудниками без принуждения, сохраняются и охраняются. Это важно! Если компания не имеет культуры или позволяет себе ее нарушать, рано или поздно происходит отрицательная селекция сотрудников. Появляется некий жук-короед, который выгрызает ценности, и в компанию, как на засыхающее дерево, начинают слетаться похожие жуки-короеды, а лучшие сотрудники уходят. Я не раз наблюдал подобную ситуацию у своих клиентов. Иногда ее сильно запускает руководство, и других мер, кроме хирургического вмешательства, не остается. Приходится увольнять всех и набирать сотрудников заново по новым стандартам и принципам. А это всегда болезненно для бизнеса. Берегите ваше цветущее дерево бизнеса, дающее ценные плоды! Вовремя «поливайте» его вниманием к ценностям компании. И не допускайте вредителей-короедов.

Порядки при построении культуры компании

Строить культуру компании многие руководители начинают, не понимая механизмов жизнедеятельности групп своих сотрудников и не осознавая их порядки. На мой взгляд, самой яркой типологией порядков в компании является теория Берта Хеллингера, немецкого психолога, психотерапевта, философа и богослова. У нас он известен в основном как семейный психотерапевт, основатель системно-феноменологического подхода в психотерапии. Берт Хеллингер несколько десятков лет изучал законы, по которым функционируют группы. В своих работах он их описал в виде трех базовых порядков: принадлежность, старшинство (неравенство) и взаимообмен. По его словам, эти порядки, как и законы природы, существуют независимо от нас. Если сложившаяся культура взаимоотношений в группе следует этим порядкам, группа будет здоровой и работоспособной. Если же некоторые порядки нарушаются, группа заболеет, ее работоспособность сильно снизится, энергия будет направлена на внутреннюю борьбу, а при сильных нарушениях порядков группа распадется.

Людям часто кажется, что эти порядки и законы очевидны. Но более глубокое рассмотрение показывает, что именно в них кроются причины болезней компании. Они спрятаны за нарушениями порядков. Компании в лице руководителей бывает сложно признать простые нарушения у самих себя, применительно к своей ситуации, и компания начинает выдумывать несуществующие проблемы.

Принадлежность

Первый порядок группы – это право каждого ее участника на принадлежность к группе, если группа принимает его как своего члена. С точки зрения социологии это право обычно теряется в результате действия или бездействия, которое угрожает жизни группы как организованной структуре. Но если подобного не происходит, если участник вносит свой вклад в жизнь группы, считается полезным для нее, но его выдавливают из группы какие-то обстоятельства, происходит нарушение порядка принадлежности.

Многие руководители в бизнесе не обращают внимания на этот порядок. Они увольняют людей одним росчерком пера. Есть бизнесы, где увольнение вообще является ежедневной операцией руководителя. Только не все увольнения одинаковы с точки зрения этого порядка.

Часто, увольняя человека, компания подтверждает некий факт – что человек приносит вред или давно не приносит пользы и поэтому членом коллектива не является. Коллектив давно вычеркнул его из своего списка. Другой вид увольнения – когда компания не видит дальнейшей совместной работы с сотрудником и объясняет ему, что в будущем их пути расходятся. Компания предлагает расстаться сегодня, понимая, что завтра их отношения начнут портиться, а напряжение будет расти. Путем переговоров стороны полюбовно расстаются, и происходит добровольный выход участника из группы, – порядок принадлежности не нарушается, а просто перестает действовать.

Совсем иной случай, когда компания выдавливает полезного для нее человека, который принадлежит к группе и принимается ею, но с ее точки зрения компании является «проблемой». Рассуждения при увольнении такого сотрудника обычно просты: нет человека – нет проблемы. Есть несколько типов неудобных сотрудников. Первый – правдорубы, которые прямо заявляют о скрытых дефектах компании, показывают первую «ржавчину» и «симптомы гниения». Таких людей увольняют, чтобы не кричали и не будоражили компанию понапрасну. Другой тип – спокойные и молчаливые люди, которые видят проблемные места, но ничего не говорят. Рано или поздно такие узкие места рвутся, нарывы вскрываются, весь гной вылезает наружу, компания считает, что сотрудник не справился, и увольняет его. Между тем практика показывает, что эти увольнения часто не решают проблему. Она лежит на структурном уровне – на уровне бизнес-процессов или выстраивания отношений. В компанию берут нового сотрудника, но скоро и он оказывается «плохим». Его увольняют и опять берут нового, снова увольняют… В компании появляется «гиблое место», некий бермудский треугольник, куда какой бы красивый корабль ни заплыл – все равно идет ко дну.

Конец ознакомительного фрагмента.