Джимми Бойетт - Гуру маркетинга Страница 12

Формула № 8. Достижение победы через динамично растущие рынки

Динамично растущие рынки, конечно, привлекательны, например электроника, биотехнология, робототехника, телекоммуникации и т. д. Компании заработали кучу денег на таких рынках, но Котлер предупреждает, что другие на этом потеряли не меньше.

Рынки с высокими темпами роста являются высокодинамичными, и вам необходимо очень сильно постараться, чтобы хотя бы не отставать от общей динамики. Поэтому не ожидайте, что вы сможете получать прибыль от своего текущего предложения. Здесь необходимо все время инвестировать в разработку ваших следующих предложений.

Формула № 9. Достижение победы через превышение ожиданий потребителей

Вам следует не просто удовлетворять потребителей, а вызывать у них восторг. Это обязательно сработает. Разумеется, все так и будет, утверждает Котлер, на этот раз это сработает, но как насчет следующего? В следующий раз потребитель, ведущий с вами бизнес, уже ожидает получить прекрасный уровень обслуживания. Поэтому первоначальный восторг пропадает, так как высокий уровень становится для него нормой.

Что же делать потом, интересуется Котлер? Можете ли вы предложить ему двойной восторг? А может быть, тройной восторг, т. е. восторг в кубе? «Проблема, – пишет он, – заключается в том, что, когда ожидания потребителя превышены, в следующий раз он настраивается на еще более высокий уровень. Из-за этого задача превышения уже высоких уровней ожидания становится все более трудной и дорогостоящей.

И наконец, наступает момент, когда компания может в лучшем случае выйти на последний уровень ожидания. Другими словами, многие из сегодняшних потребителей хотят только самое высокое качество, дополнительные услуги, максимальное удобство, производство на заказ, привилегию возврата продукта и гарантии – и все это за самую низкую цену. Конечно, каждая компания должна решить для себя, какие именно из многочисленных потребностей потребителей она может удовлетворить, получая при этом прибыль».

Подведем итог: однолинейных, или приносящих мгновенный успех сразу же после использования, маркетинговых схем просто не существует.

Переходы, вызывающие затруднения

Джордж Дэй, профессор факультета маркетинга школы Wharton School при университете University of Pennsylvania, в своей книге Стратегический маркетинг выделяет 5 переходов, которые, по его утверждению, «имеют или будут иметь особенно разрушающие влияния на способность компаний продолжать действовать согласованно со своими рынками и предоставлять потребительскую ценность высшего уровня».

Считайте их переходами, которые особенно затруднительны для традиционного маркетинга. (См. табл. 1.3, где приведен аналогичный список «новых реалий», разработанный Фрэдом Вирсема, автором книги Лидеры нового рынка.) Они следующие:

Переход № 1: больше предложения и меньше дифференциации

Дэй утверждает, что слабый спрос, либерализация торговли, дешевые финансы и изменения регулирующих норм привели к избыточному предложению, оказывающему заметное ценовое давление на каждую компанию.

В то же время широкое распространение технологий позволяет конкурентам гораздо легче копировать продукцию друг друга. Эту идею можно выразить более кратко: когда вы занимаетесь автомобилями, потребительской электроникой, спортивной обувью, да и почти любой другой продукцией, скорее всего, параллельно с вами действуют множество конкурентов, и будьте уверены, они внимательно отслеживают каждую инновацию, которую вы пытаетесь применить как в маркетинге, так и в разработке продукта или услуги, и если у них создается впечатление, что ваш вариант работает, копия не замедлит появиться на свет.

Переход № 2: больше глобального и меньше локального

По утверждению Дэя, мы наблюдаем устойчивый и постоянный прогресс перехода от явно выраженных и самостоятельных локальных или национальных рынков к взаимосвязанным и глобальным рынкам.

На рынках от книг до CD-дисков и закладных потребители больше не привязаны к какой-то конкретной географической зоне. Теперь они могут в буквальном смысле этого слова покупать необходимое в границах всего земного шара. Как результат, полагает Дэй, местное присутствие, географическое местоположение и наличие недвижимости становятся все менее важными факторами.

Переход № 3: больше конкуренции и больше сотрудничества

Вероятность того, что у вас сегодня больше конкурентов, чем десятилетие назад, считает Дэй, стала намного более высокой, да и соперничество, с которым вы теперь сталкиваетесь, несомненно, ведется более интенсивно. В то же время вы, скорее всего, видите необходимость в развитии большего сотрудничества со своими конкурентами. С учетом этого роли вашей компании в качестве заказчика, поставщика и соперника становятся все более размытыми. Дэй приводит пример Sony и Philips, которые вместе разрабатывали стандарты оптической аппаратуры медицинского назначения и поставляли компоненты друг другу. Такие соглашения конкурирующих / сотрудничающих структур, пишет Дэй, становятся все более распространенными.

Переход № 4: больше отношений и меньше трансакций

Дэй полагает, что, благодаря тому что компании поняли финансовые выгоды, получаемые в результате удержания потребителей, произошло основное смещение маркетингового фокуса от попыток завоевать новых потребителей к удержанию прежних, особенно тех, кто приносит бизнесу наибольший доход. Понимая это, компании начинают все активнее организовывать свою деятельность вокруг потребителей, а не продуктов или географических рынков, чтобы сфокусироваться в большей степени на формировании и поддержании отношений с потребителями в течение длительного времени.

Переход № 5: больше осмысления и реагирования и меньше варианта «сделал и продал»

Сегодняшние рынки, полагает Дэй, изменяются более быстро и ведут себя менее предсказуемо, чем в прошлом. Благодаря этому в ходе ведения конкуренции традиционные структуры бизнеса, организующие производство на основе прогнозов и имеющие иерархические структуры и системы оперативного управления, сталкиваются со все большими затруднениями. Дэй предсказывает, что будущее принадлежит организациям, действующим в варианте «осмысли и отреагируй». По его словам, «компании, ориентирующиеся на рынок, выигрывают, начиная и поддерживая диалог с каждым из потребителей и предоставляя персонализированные ответы на появляющиеся непрогнозируемые требования. Эти структуры бизнеса обладают способностью выявлять сигналы о возникающих потребительских запросах, принимать эти сигналы, а затем создавать продукцию на заказ, используя для этого модульные характеристики, которые можно комбинировать и использовать самыми разными способами. Эти компании обучаются в ходе каждого взаимодействия… поэтому взаимоотношения, созданные во время указанных взаимодействий, со временем становятся все более продуманными».

ТАБЛИЦА 1.3.

Новые реалии Фрэда Вирсемы

В своей книге Лидеры нового рынка Фрэд Вирсема предлагает шесть новых реалий, которые, как он утверждает, приводят к насыщенному предложению и нехватке потребителей на большинстве рынков.

Распространение конкуренции. Как и Джордж Дэй, Вирсема обращает внимание на то, что большинство структур бизнеса сталкиваются со все более возрастающей конкуренцией. Помимо этого он отмечает, что соперничество часто ведется из самых неожиданных мест. Так, Boeing дает своим заказчикам кредиты, чтобы они могли купить его самолеты, что делает Boeing соперником банков. В свою очередь, банки продают акции, а брокеры, специализирующиеся на акциях, начинают выступать в качестве финансовых советников.

Все секреты становятся общими. Не ожидайте, что ваши лучшие приемы останутся фирменными в течение длительного времени. Ваши конкуренты стараются как можно быстрее узнать ваши секреты и адаптировать их в собственных целях. Сейчас каждый беззастенчиво имитирует каждого.

Инновации являются универсальными. Циклы жизни продуктов становятся все более короткими, а инновации – самым обычным делом. Вирсема говорит, что этот процесс является настолько динамичным, что на потребителя обрушивается поток продуктов (только за прошлый год появилось 22 000 новых товаров, предлагаемых в упаковке), а поставщики испытывают головокружение в ходе погони за следующим, более привлекательным вариантом продукции.

Информация захлестывает нас и обесценивается. Мы тонем в океане информации, заявляет Вирсема. «Мусорные сообщения заполняют наши почтовые ящики, журналы переполнены рекламными сообщениями, которые занимают уже до пяти сотен страниц. Рекламодатели ставят свои логотипы на каждой более или менее приемлемой поверхности, начиная от крейсерских воздушных судов и подъемников на горнолыжных курортах до экранов компьютеров, через которые приходит электронная почта, и крыш автобусов. Некоторые телевизионные рынки уже предлагают около двух сотен кабельных каналов. Интернетовские поисковые устройства отыскивают для нас галактики информации и вселенные случайно подобранных данных, большая часть которых конфликтует друг с другом или утомляет нас. Сегодня проблема заключается не в том, как генерировать информацию, а в том, как ее лучше всего обрабатывать и извлекать из нее смысл.