И. Юрова - BI TO BE. Консалтинг в зеркале российского бизнеса Страница 12

Андрей Калинин,

управляющий партнер Консалтинговой группы BI TO BE

Мне приходилось и приходится работать с очень многими людьми самого разного масштаба, включая первых лиц государств, и быть с ними в разных отношениях и на разных ролях. И когда в консалтинге мне приходится взаимодействовать с топ-менеджерами национальных компаний и с собственниками крупного бизнеса, я всегда стремлюсь как можно быстрее разобраться с ролями и открыто проговорить, кто я и зачем я здесь. Я тоже считаю, что консультант не определяется масштабностью личности. Лидер определяется масштабностью личности, а консультант определяется масштабностью видения и глубиной мышления.

Для меня тоже всегда было вопросом, почему успешные и опытные управленцы работают с какими-то консультантами, прислушиваются и выполняют рекомендации. Мне было очень интересно понять саму технологию этого процесса, и, по-моему, удалось разобраться. Когда я прихожу к заслуженным менеджерам, у меня никогда нет цели и желания показать, что я умнее или в чем-то разбираюсь лучше, потому что хороший консультант должен быть ближе к роли мастерового, у которого есть определенный набор инструментов и который он предлагает клиенту: «Правильно их сейчас применив, мы можем разобраться с вашими проблемами». Или, если переводить на медицинскую терминологию, у него есть набор определенных средств, которые помогут клиенту в лечении его заболевания. Но доктору не всегда важно доносить всю информацию до своего клиента о том, что происходит с его организмом. А консультант обязательно должен сначала донести до своего клиента, что происходит с его компанией, с его бизнесом, и уже потом предлагать какие-то решения. Клиент должен не просто услышать эти решения, но выбрать из них одно и принять его. В этом и заключается искусство консультанта – сделать так, чтобы его услышали как профессионала.

В рекомендациях должна быть четкая граница: мы не собираемся навязывать решения, мы не специалисты в тех узких областях деятельности, которыми занимается клиент. Если консультант не работает в узкой специализации, он не должен глубоко знать детализацию процессов машиностроения или химической переработки и т. д. Так же как и топ-менеджеру не нужно знать мелких деталей того бизнеса, которым он управляет. Владимир Тарасов – директор Таллиннской школы менеджеров – говорил мне об этом 15 лет назад и утверждает до сих пор, что есть градация менеджеров от самых эффективных до самых опасных для компании. Он утверждает, что наиболее опасен «бывший специалист» – человек, который когда-то начинал с нуля и «крутил гайки». Жизнь идет, и все меняется, а «бывший специалист» все время занимает позицию наставника, постоянно поучает сотрудников: «Ты не так это делаешь!» Из этой роли он выйти не может, а процессы изменились, люди на предприятии работают все более опытные, и этим погружением в детали он только мешает им и даже не понимает этого. По словам Тарасова, для того чтобы стать хорошим топ-менеджером, совсем необязательно знать в деталях бизнес, которым управляешь. И я с его точкой зрения согласен, потому что как менеджер был в разных бизнесах, начиная от целлюлозно-бумажной промышленности и заканчивая машиностроением. По большому счету, законы управления, прежде всего организационного, везде одинаковы. Менеджер просто обязан быть специалистом, который разбирается в людях, умеет находить с ними общий язык и управлять ими. О том, как управлять персоналом, написано много, но тем не менее не у всех это получается, даже если внимательно читать книги. Оттого мне кажется, что роль консультанта именно поэтому так востребована, она – отдельный сектор в нашей бизнес-среде. На мой взгляд, она зачастую неадекватно воспринимается, так как уж очень часто репутация консультантов подмочена непрофессиональной работой и непрофессиональным «лечением» клиентов людьми, которые приходили раньше и представлялись консультантами. Есть разница между медициной и знахарством, точно так же есть разница между консалтингом настоящим и «откровениями» о консалтинге. Поэтому наблюдается высокий уровень скепсиса у потенциальных заказчиков, несмотря на то что внутренне консалтинг востребован в 98 компаниях из 100. Риски, связанные с привлечением и допуском к компании и к «лечению» компании людей с сомнительным опытом и непонятной репутацией, существуют и будут существовать до тех пор, пока в России по-настоящему не сложится этот рынок.

Станислав Логунов,

президент Ассоциации экспертиз строительных проектов

Консалтинг может дать организации очень многое, если правильно пользоваться этим инструментом.

Зачастую руководители-заказчики, наняв консультантов, рассчитывают, что положительный результат появится мгновенно и сам собой – «сказка станет былью». Это утопия. Консультанты могут быть полезны, если руководитель правильно выберет один из двух эффективных вариантов работы с ними. Первый вариант: заказчик ставит перед консультантом конкретную, четко сформулированную задачу. В этом случае результат можно будет увидеть через 3–5 месяцев. Второй вариант – более длительный: консультантов приглашают на 1–2 года, чтобы они, изучив работу организации, сами предложили заказчику набор задач и варианты их решений.

Мое знакомство с Консалтинговой группой BI TO BE состоялось, когда я возглавлял Санкт-Петербургское государственное автономное учреждение «Центр государственной экспертизы». Организация формировалась практически с нуля – передо мной стояла задача создать новое учреждение и перевести в него людей из госслужбы. Сложность была в том, что форма автономного учреждения не предусматривает бюджетного финансирования, поэтому с самого начала мы строили работу как коммерческая организация, хотя ее владельцем был город. Нужно было не только оптимизировать организационно-штатную структуру, но и в целом поменять отношение сотрудников к работе: объяснить, что такое клиентоориентированность, обосновать необходимость изменения внутренних бизнес-процессов.

Сформировав стратегию развития и оценив объем задач, мы решили взять специалистов по коммуникациям, которые, понимая специфику работы с информацией и доведения ее до масс, ускорили бы процесс внедрения изменений. Все поставленные перед специалистами задачи имели четкие временные рамки, и для нашего учреждения было эффективнее взять консультантов из BI TO BE на аутсорсинг, а не увеличивать штат сотрудников.

Вотум доверия в бизнесе: «расхлебывать кашу» или «пить шампанское»?

– Вы в качестве консультанта приглаше ны к нам, профессор? – спросил Берлиоз.

– Да, консультантом.

– А у вас какая специальность? – осведомился Берлиоз.

– Я – специалист по черной магии.

Дениэл Гудвин, вице-президент одной из крупнейших в мире сети PR-агентств Hill & Knowlton, предложил, для оценки пользы от консалтинга, задать консультанту 5 самых главных вопросов.

1. Как ваша деятельность может помочь мне в достижении моих целей? Повлияет ли она на прибыль моей компании? Это первый вопрос, с которого можно начать обсуждение проекта. Естественно, нужно знать свои цели, конкретизировать их самостоятельно или с помощью коуча и помнить о том, что «попробовать консалтинг» к ним относить нельзя.

2. Как вы можете помочь мне в управлении бюджетом? Главное – научиться находить то самое ценное, что есть в консалтинговых услугах. Иногда консультант требует стандартную оплату за свои услуги, которая кажется завышенной, потому что эти меры, по вашему мнению, не отобьются, и наоборот, иногда цена консалтинговых услуг невелика, а для компании они могут иметь большую ценность.

3. Чему вы можете научить меня, чтобы моя работа стала лучше? Готовность консультанта учить, делиться информацией показывает его заинтересованность не только в быстром исполнении непосредственного задания, но и в долгосрочных результатах. Кроме того, это создает дополнительную ценность, так как в будущем вы можете решать проблемы компании самостоятельно, не прибегая к услугам консультанта.

4. Чему вы научились у меня, чтобы иметь возможность лучше помогать мне в будущем? Обучение – это улица с двусторонним движением. Профессионалы всегда демонстрируют, что готовы постоянно развиваться и учиться, углубляясь, в том числе и в ваш бизнес, ваши проблемы, стиль управления и т. д. Если консультант так «велик», что остался с тем же, с чем и пришел, то, скорее всего, новых перспектив сотрудничества с вами он не увидит.

53. Что мы можем сделать для улучшения нашего с вами взаимодействия? Компания-заказчик и консультант-исполнитель несут коллективную ответственность за развитие и улучшение отношений между собой. Необходимо готовиться к встречам, ставить четкие цели, привлекать консультанта до начала проекта, а не в процессе… Эти вопросы просты, как и все гениальное. Но за каждым из них, особенно в России, идет настоящая битва за «правильный ответ». Цели топ-менеджера могут не совпасть с целями владельца, обучение консультантом заказчика не всегда гарантия того, что в будущем они будут сотрудничать, и наконец, самый серьезный фактор – это установление доверия между консультантом и компанией в лице владельцев и/или топ-менеджмента.