Роберт Сталь - Планирование продаж и операций: Практическое руководство Страница 12

• В дополнение к этому будут ситуации, когда от руководства потребуется принять решение. Часто такие решения вызваны тем, что основные рубежи не достигнуты (или продлены по срокам). Тогда потребуется изменять график вывода на рынок. Это может затронуть не только процесс вывода на рынок нового продукта, но и процесс выведения с рынка старых.

Получается, что объемное планирование продаж и операций при выводе на рынок нового продукта оказывается очень полезным. Это не должно означать, однако, что оно должно заменить собой существующие процессы вывода на рынок нового продукта. Скорее оно должно быть основным инструментом интеграции планов по новым продуктам в общие планы продаж и поставок.

Рекомендации по выводу на рынок нового продукта

Мы рекомендуем включить вопросы вывода на рынок нового продукта в процесс объемного планирования продаж и операций. Сделайте новый продукт постоянной частью повестки дня на этапах планирования спроса, планирования поставок, совещания по согласованию планов и совещания по планированию продаж и операций. Даже если вы редко выводите на рынок новый продукт, включение этого вопроса в повестку дня поможет задействовать его в общем процессе в случае, если возникнет необходимость.

Активно подключайте разработчиков нового продукта на этапах планирования спроса, планирования поставок, совещания по согласованию планов и совещания по планированию продаж и операций. Если компания редко выводит на рынок новые продукты, такая ситуация будет временной. Для других же компаний разработчики новых продуктов будут постоянными участниками этих действий.

Информация по выводу на рынок нового продукта (спрос, поставки, материальные запасы и обязательства перед клиентами по поставкам) должна быть видимой и наглядной. У вас есть два варианта: либо вы можете использовать для новых продуктов отдельные таблицы и графики плана продаж и операций, либо нужно отразить информацию о новом продукте в таблицах и графиках для товарной группы, к которой относится новый продукт. Это потребует введения дополнительных строк для продаж, поставок, запасов готовой продукции и обязательств перед клиентами по поставкам.

Такое наглядное представление результатов для нового продукта должно сохраняться довольно длительное время – скажем, до шести месяцев. Это зависит от характеристик продукта и отрасли.

Независимо от формы представления плана фиксируйте и отображайте допущения, которые лежат в основе прогнозов о продажах и планах поставок для нового продукта, как вы это делаете и для продуктов существующих, только, в силу большей неопределенности, с большим уровнем детализации. Как говорит профессор Кен Канн из Университета Пердью: «Прогнозирование новых продуктов все соткано из предположений»[12].

Некоторые компании делают два прогноза: верхний и нижний. Это позволяет им разработать наборы планов для поставок и материальных запасов, которые помогают в оценке рисков. Подробнее об этом – в главе 21.

Отчет о практике: Eli Lilly[13]

Описание компании: Eli Lilly – одна из ведущих в мире фармацевтических компаний, насчитывающая 40 тыс. работников. Eli Lilly преуспевает в деле вывода новых продуктов на рынок в самой тяжелой (с этой точки зрения) отрасли. В США взаимоотношения между фармацевтическими компаниями и Управления по контролю за продуктами и лекарствами (Food and Drug Administration – FDA) – крайне тесные. Управление должно утверждать большинство из этапов по разработке новой продукции, а это занимает много времени.

Опыт компании. В книге Джона Догерти и Криса Грэя «Планирование продаж и операций – лучшая практика» говорится: «Eli Lilly вывела на рынок с 2001 по 2005 г. десять новых продуктов, что более чем в пять раз превосходит средний показатель по фармацевтической отрасли. Более того, Eli Lilly умеет выводить новые продукты на рынок быстрее, чем другие, – менее чем за одиннадцать лет от зарождения концепции продукта до выхода на рынок (в среднем по индустрии этот показатель превосходит 14 лет)».

Эти достижения нашли свое отражение в последующем росте акционерной стоимости компании, так как ее акции выросли в цене значительно больше, чем акции большинства других фармацевтических компаний.

Джон и Крис в своей книге дальше пишут: «Eli Lilly возвела несколько производственных объектов и применила аутсорсинг как для наращивания мощности, так и для передачи субподрядчикам продуктов на поздних стадиях их жизненного цикла, – чтобы освободить место для новых продуктов. Многие из этих контрактов аутсорсинга и проектов разработки новой продукции обладают очень изменчивыми условиями и временными рамками. Это привело к сильной зависимости от принципов, организации и процессов эффективного управления с планированием продаж и операций в качестве форума, на котором решались вопросы эффективного управления изменениями».

А вот что сказал Стефан Бэнсил, исполнительный директор по производственной стратегии и цепям поставок в Eli Lilly. «Заслугой планирования продаж и операций в Eli Lilly стала способность выводить все наши продукты на рынок в очень сложной среде без значительного роста издержек, ресурсов или запасов готовой продукции. Нам удалось достичь отличного результата по уровню обслуживания клиентов, в то же время контролируя рост наших активов». Работники компании Eli Lilly гордятся своими достижениями в уровне обслуживания клиентов, который обычно близок к 100%.

Мораль этой истории. Объемное планирование продаж и операций обеспечивает значительную поддержку при выводе на рынок новых продуктов в очень разных ситуациях. Оно, вероятно, поможет и вам.

Варианты плана операций: фиксированный уровень, следование за спросом или комбинированный

Вообще говоря, есть три варианта при составлении плана операций:

• Производить (или закупать) в постоянных объемах в течение всего года (стратегия фиксированного уровня).

• Составлять план операций так, чтобы соответствовать прогнозу продаж (стратегия следования за спросом).

• Применять комбинацию двух указанных стратегий (комбинированный подход).

На практике большинство компаний используют комбинированный подход, как в случае рождественских изделий компании «Превосходные изделия». Другими словами, компания кое-где на кривой продаж следует за спросом, в то же время стремясь поддерживать относительно стабильные объемы производства.

Бережливое производство требует постоянного ритма, но только в краткосрочной перспективе. На практике многие бережливые производства обнаруживают, что спрос на их продукцию в течение года меняется, и поэтому применяют стратегию следования за спросом или комбинированную стратегию, корректируя свои выравненные графики в большую или меньшую сторону для отражения изменения объемов пошагово, месяц за месяцем. Для высокосезонных продуктов попытка поддерживать постоянные объемы производства весь год означает поддержание больших материальных запасов. Это можно будет классифицировать как потери, что находится в явном противоречии с принципами бережливого производства. Это еще один пример необходимости стратегии следования за спросом или по крайней мере комбинированной стратегии. Некоторые бережливые компании стараются «погасить» сезонность продуктами с противоположной сезонной составляющей. Иногда им удается таким путем избавиться от эффекта «сезонности», но что, если контрсезонные продукты вступают в противоречие со стратегией бизнеса? Или не хватает объема? Или это требует больших капитальных вложений?

Мы вернемся к вопросу о таблице плана продаж и операций в главе 12. Там мы рассмотрим особенности форм таблиц, формул и дополнений к тому, что мы уже увидели здесь, включая некоторые идеи о том, как показывать информацию посредством графиков в противовес использованию исключительно таблиц с цифрами, как мы показывали доселе.

Часто задаваемые вопросы

Почему таблицы «производство-на-склад» и «завершение-на-заказ» показывают только запасы готовой продукции или запасы компонентов? Как насчет сырья, материалов и незавершенного производства?

Существуют другие инструменты управления запасами сырья и материалов, а также запасами незавершенного производства: главное календарное планирование, Канбан, планирование потребности в материалах, формирование графиков поставщиков. Эти процессы получают управляющие команды – прямо или косвенно – от плана продаж и операций.

Другая причина в том, что практически невозможно привязать запасы определенного материала к определенным группам продуктов. Определенное сырье может использоваться разными группами продуктов. С другой стороны, если вы в состоянии правильно разделить данные, не будет ничего плохого, если вы в таблице в виде примечания представите и цифры по незавершенному производству и материалам. Главное, чтобы это приносило пользу, а не загромождало таблицу.