Марти Ньюмейер - Zag: манифест другого маркетинга Страница 13

Что если установить видеостену во всю длину бара Bibli и транслировать на нее различные предложения, развлечения и обучающие материалы – вызовет ли это восторг клиентов?

Контрольная точка 15: Как вы заслужите лояльность людей?

Немного статистики: более 50 % покупателей готовы переплачивать до 20–25 %, прежде чем поменяют привычный бренд на другой. В некоторых категориях прирост лояльных клиентов на 5 % может привести к 95 %-ному росту доходности. В некоторых эксклюзивных категориях 10 % клиентов приносят 50 % доходов. Этого достаточно, чтобы заставить сердце любого рекламного деятеля биться чаще.

Скотт Дэвис и Майкл Данн в книге «Бренд-билдинг. Создание бизнеса, раскручивающего бренд»[14] выделяют шесть причин, по которым важно завоевать лояльность клиента. Когда клиенты преданы бренду, они: 1) перестают интересоваться другими брендами; 2) при покупке товара используют название вашего бренда; 3) рекомендуют ваш бренд другим; 4) дольше ждут и дальше ходят, чтобы заполучить именно ваш бренд; 5) с легкостью воспринимают расширение бренда; 6) продолжают платить больше.

Вот еще статистические данные: сегодня на перегруженном рынке 80 % клиентов интересуются предложениями конкурентов и меньше чем 20 % клиентов будут рекомендовать ваш бренд другим людям. С такими резкими показателями и высокой ценой на кону рост количества программ лояльности клиентов вполне объясним. Но работают ли они?

В большинстве своем – нет. И на это есть шесть причин. Программы лояльности: 1) часто основываются на скидках, что приучает нынешних клиентов дожидаться заниженных цен и пережидать нормальные; 2) пытаются привлечь уже лояльных клиентов, и так готовых платить больше; 3) отталкивают новых клиентов и заставляют их чувствовать себя наказанными или изгоями; 4) способствуют развитию похожих программ лояльности у конкурентов; 5) снижают прибыльность, что, в свою очередь, 6) снижает возможность компании обслуживать клиентов на прежнем высоком уровне.

Правда в том, что лояльность нельзя запрограммировать. Как только клиенты чувствуют, будто их кто-то «преследует», они сопротивляются или убегают. Они либо вычисляют, как переиграть систему, либо переходят на другой бренд.

Вот пример из моей жизни: несколько месяцев назад по дороге в офис я заглянул в Safeway. Обычно я закупаюсь в другом супермаркете, поэтому был удивлен, увидев привлекательные цены. На кассе продавщица спросила, есть ли у меня карточка Safeway, и сообщила, что, если я хочу приобрести товары по низкой цене, мне необходимо заполнить анкету. Я оставил товары на прилавке и с тех пор больше не появлялся в Safeway.

Возможно, вы бы реагировали по-другому. Вы могли бы взять карту, положить в кошелек к другим картам и тем самым заставить магазины продолжать бороться друг с другом. В таком случае, где же лояльность? Ее нет. Потому что настоящую лояльность купить нельзя. Ее можно только заслужить. Сначала компании должны стать лояльны к своим клиентам, а не наоборот. Лояльность станет взаимной только после того, как клиенты почувствуют лояльность компаний.

Чтобы проиллюстрировать принцип взаимной лояльности, давайте представим, что одним из элементов процесса винного обучения Bibli станет база данных, которая хранит информацию о том, какое вино пробовали клиенты, их оценки и личные рейтинги.

В дальнейшем клиенты смогут посмотреть историю дегустаций на сайте Bibli, со своих гаджетов или попросить планшет у официантов. Они увидят, какое вино они уже пробовали, и получат возможность прочитать рекомендации других клиентов.

Когда клиенты попробуют несколько видов вина, система оценок может автоматически перевести их на другие уровни, предоставив какие-нибудь привилегии. На уровне «новичок», например, они смогут бесплатно попробовать вина дорогих сортов. На уровне «эксперт» они получают скидку на лучшие вина из «библиотеки», которой, в свою очередь, они могут поделиться с друзьями, приобщая их к Bibli. Поэтому каждое посещение Bibli может стать вложением в создание взаимоотношений. При этом первый шаг делает компания, а клиенты только отвечают взаимностью, приводя друзей. С такой моделью у клиентов не будет появляться ощущения ловушки и наказания за неучастие в программе.

Лояльность нужно заслужить, и она должна быть взаимной. Как заметил Дэвид Огилви, «любой дурак может провернуть сделку, но создать бренд способен только гениальный, верный и настойчивый человек».

Контрольная точка 16: Как преуспевать?

Самый острый вопрос в стратегии развития бренда – как продолжать развиваться? В какой-то момент жизни успешно существующего бренда игроки на рынке почувствуют давление, которое заставит их двигаться дальше, используя бренд в новых областях. Есть надежда, что имя бренда станет точкой опоры для создания новой линейки продуктов или услуг, которые также вызовут лояльность клиентов.

Порой расширение бренда вполне обоснованно. Если оригинальный бренд вызывает у людей позитивные ассоциации, то почему бы не поискать свежие идеи, которые компания сможет использовать. Новые проекты, в свою очередь, помогут усилить оригинальный бренд, но бывает и так, что в данной категории не окажется достаточно пространства, и вложенные в запуск и обслуживание отдельного бренда ресурсы не оправдают себя.

Очень часто расширения – это ответ на наболевшие вопросы компании, например: у нас есть клиенты, что еще мы можем им продать (Virgin)? У нас есть возможности, что еще мы можем произвести (General Electric)? У нас есть бренд, на какой еще рынок мы можем его вывести (Disney)? Как только компания переходит от одного предложения к линейке предложений, у нее появляется портфель брендов.

Существуют две основные модели организации портфелей брендов. Первую можно назвать «дом брендов» – когда компания использует на рынке несколько отдельных торговых марок. В этом случае на рынке получают известность несколько индивидуальных брендов, а сама материнская компания остается за кулисами (Procter & Gamble). Вторая модель «брендовый дом»: компания сама является брендом, а ее продукты и услуги – лишь его разновидностью (Hewlett-Packard).

Преимущество «дома брендов» состоит в том, что каждый бренд может самостоятельно бороться на своих условиях, не стесненный статусом материнского бренда. Недостаток: в каждый бренд необходимо отдельно вкладывать деньги, отдельно строить его и управлять им.

Преимущество «брендового дома» состоит в том, что все продукты и услуги могут разделять единый бюджет, клиентов и позицию на рынке. Недостаток: не все предложения получат равную выгоду от бренда, и конкуренты легко смогут обойти стратегически слабые предложения.