Выход из личного тупика. Как пережить кризис и остаться самим собой - Ирина Евгеньевна Калинина Страница 13

Когда я просила ее рассказать мне поподробнее, она с удовольствием открывала мне детали, но говорила в основном о логистике, временном планировании, стоимости производства материалов, форме договоров с подрядчиками, о расчете бюджета, об анкетах-опросниках, которые нужны, чтобы замерять результаты. То есть маркетологи были похоже больше на экономистов и аналитиков, чем на рекламщиков, как тогда представлялось мне. Креативность тоже была частью работы, но только одной из многих.

Сама же девушка, как я выяснила, работала только координатором этого маркетингового коктейля. Поставщиками этих аналитических данных и креативных материалов были специализированные агентства.

– Так вот она в чем, роль лидера команды маркетинга, – подспудно размышляла я. – Лидер координирует и, что странно, мало что делает своими руками. Это непривычно, но выглядит такой подход очень профессионально, ведь специалисты всегда вокруг тебя, можно всегда держать руку на пульсе с их помощью.

Под конец моего путешествия я обнаружила еще одно, признаюсь, приятное для меня явление – это статус маркетологов в европейских представительствах. Генеральные директора всех европейских компаний, которые я посетила, уделяли очень большое внимание именно маркетингу, маркетолог часто считался вторым сотрудником на компании после генерального директора. Директора по продажам постоянно советовались именно с маркетологами, а финансы, так те часто вообще были на аутсорсинге и не принимали активного участия в создании стратегических планов.

– У нас пока все по-другому, – записывала я на скорую руку. – Главный человек в представительстве – это главный бухгалтер, а маркетолог – только помощник отдела продаж.

Да, мы находились на разных стадиях развития рынка, я видела то, к чему мы очень скоро должны были прийти. А будущее у маркетологов было светлое. Тепло пробегало по всему телу от осознания того, что моя новая профессия будет все интереснее и востребованнее.

Итак, что же я решила ВЗЯТЬ С СОБОЙ из ИХ опыта на краткосрочную перспективу.

По факту в основном приемы, которые помогают организовать систему работы.

Формы заказа товара, подходы к планированию логистики, систему отчетности торговых представителей. И практически ничего от маркетинга, если говорить об операционных вещах.

А что же насчет самой команды в маркетинге? Какой она должна быть, сколько человек, кто чем должен заниматься, как участники команды должны взаимодействовать между собой и с другими подразделениями?

Это чуть ли не самое основное, за чем меня отправляли в это турне. Неужели на эти вопросы я не привезу ответов?

Итак, я пыталась уже здесь начинать планировать, как я буду строить свою команду на месте. Есть ли какая-то универсальная система, смогла ли я ее увидеть? Я честно искала ответы на вопросы о построении команды: cколько сотрудников должно быть в отделе маркетинга, есть ли какой-то алгоритм для этого, например, от чего зависит количество сотрудников. Может, размер отдела зависит от оборота компании или от структуры клиентов, кого больше – мелких или крупных?

Я прорисовывала в голове логику того, как построены маркетинговые команды в тех представительствах, в жизнь которых я окунулась. Я сравнивала их, сопоставляла и обороты компании, и клиентскую базу, и их маркетинговую активность. Вывод напрашивался неутешительный.

Очевидным стало другое, что сами команды, их структура и роль в компании очень сильно зависели от личности, вернее, от двух личностей. От генерального директора и от лидера маркетинговой команды. Работать по единому трафарету, даже внутри единой международной компании, не получалось.

Да, отчеты о работе команды маркетинга, которые отправлялись в штаб-квартиру, строились по единому формату, создавая впечатление единообразия и общего подхода. Но реальная жизнь выглядела по-другому. У каждого была своя самобытность, свой неповторимый подход.

Там, где генеральный или маркетолог имели в прошлом коммерческий опыт, большое внимание уделялось торговому и клиентскому маркетингу. Там, где рулили маркетологи с классическим образованием по маркетингу или с опытом в медиа, развивалось именно медийное, рекламное направление, выстраивалась проектная работа.

Перед отъездом

Через день мне нужно было возвращаться. Это тот момент, когда стоит найти минутку для того, чтобы собраться с мыслями и успеть записать свои наблюдения. Я знала, что как только я вернусь, меня захлестнет суета и что-то важное может ускользнуть.

Я поднялась к себе в номер, заварила кофе, открыла свои записи и задала себе вопрос: «А может, есть что-то, что кажется мимолетным, но очень важным в том, что я видела в эти дни?»

И тут я почувствовала, что да, чего-то мне не хватало, чего-то, с чем я привыкла иметь дело каждый день. Да, не хватало чувства надрыва и конфликта. Здесь, у моих зарубежных коллег, практически отсутствовал конфликт между отделами маркетинга и продаж. Совсем недавно, на своем рынке, мне практически внушили, что без такого конфликта невозможно, а оказывается, возможно.

«Конфликт между маркетингом и продажами – это норма» – так говорили мне все, кого я знала: и в моей компании, и в знакомых мне компаниях. Это два отдела, у которых разные цели и задачи. Одни должны «зарабатывать» для компании, это герои, те, кто продает, а другие «тратят» на рекламу и продвижение, то есть расходуют заработанное. Да, все в итоге работают на общее дело, но без конфликта не обойтись. Возможно, эти «истины» просто нелепо звучат для кого-то сегодня, но на тот момент такое отношение к моей сфере было естественным. Обучающие семинары на тему «Как подружить маркетинг и продажи» были очень популярны. А те нечастные собрания маркетологов и продавцов, когда мы сидели за одним столом по разные его стороны, и эти встречи были похожи на схватку противоположных команд и негласно велся счет, кто кого обыграет?..

Как, что, можно и по-другому? Можно и без противостояния?

Конечно, можно. Я видела перед собой взрослый, давно выстроенный процесс работы. Все роли и обязанности давно распределены, каждый понимал свою функцию и то, как его функция влияет на общий бизнес. Никто не претендовал на «чужую» территорию. Каждый просто выполнял свою работу.

Наши страсти, страсти молодого российского рынка, проявились для меня в другом свете. Наши конфликты оказались просто болезнью роста, которую нужно было перерасти.

«И если я смогу переступить через конфликты, часто искусственные, основанные на мелких амбициях, то смогу создать по-настоящему сильную команду», – записала я у себя в блокноте.

«Просто как клятва какая-то или аффирмация, попытка самовнушения», – думала