Роберт Сталь - Планирование продаж и операций: Практическое руководство Страница 15

Компания S производит упакованные товары народного потребления с ярко выраженной сезонной неравномерностью спроса. В компании очень часто меняли свои прогнозы на очень краткосрочную перспективу. Что происходило в результате с заводами? Они сходили с ума. Были непрерывные изменения: остановите это, начните то, ускорьте одно, сократите другое.

Когда мы присмотрелись к тому, что они делают, нам стало понятно, в чем дело. Их процессы главного календарного планирования и формирования расписаний для завода остались у них с 1950-х гг. Специалисты продаж и маркетинга считали, что единственный шанс получить готовым нужный продукт – производить постоянные изменения прогноза. Это был информационный эквивалент использования пилы для забивания гвоздей.

Хорошая новость в том, что они этого уже больше не делают. Они взяли на вооружение хорошую систему планирования ресурсов и занялись реальным главным календарным планированием и формированием графиков производства. Сегодня они изменяют прогнозы гораздо реже, управляют заводом более эффективно и имеют значительно лучший уровень обслуживания, нежели раньше.

С другой стороны, есть FMCG-компании (производители ходовых потребительских товаров, Fast Moving Consumer Goods), которые меняют свои «прогнозы» несколько раз в неделю. Обычно они получают данные с точек продаж от своих крупных клиентов и тем самым могут «заглядывать» прямо в розничную сеть «сквозь» систему распределения своих клиентов. Они могут пересчитать ожидающийся от своих клиентов спрос на следующие несколько дней, перепланировать свои календарные графики выпуска продукции и начинать производство[15].

Это – за пределами возможностей для большинства компаний сегодня. Если вы действительно реально не сильны в этом или в этом нет крайней необходимости, лучше обновлять прогноз раз в месяц. Он отлично подходит для осуществления объемного планирования продаж и операций, и вы всегда сможете перейти к практике более частого обновления прогноза, если это поможет вам привести спрос и поставки в соответствие на уровне номенклатуры.

Прогнозы ограниченные и неограниченные

Этот вопрос актуален для компаний, у которых спрос практически всегда превосходит предложение. Мы говорим не об отдельных превышениях в течение месяца или двух, а о хроническом превышении спроса над предложением. Такая ситуация возникает, когда компания намеренно отказывается инвестировать в производственные мощности или же использует какой-нибудь хронически редкий, но ключевой компонент или материал. Итак:

• Неограниченный прогноз – это то, что мы могли бы продать, если бы у нас была возможность производить или приобретать столько, сколько нам надо; будущие продажи не будут ограничены дефицитом ресурсов.

• Ограниченный прогноз – то, что мы можем продать, основываясь на реальных возможностях производства.

Так какой же прогноз будет применяться для таблиц и графиков объемного планирования продаж и операций? Многие компании в такой ситуации показывают как ограниченный, так и неограниченный прогноз. Однако для расчетов будущих уровней запасов и обязательств перед клиентами по поставкам правильно будет использовать ограниченный прогноз:

Начальные запасы – Ограниченный прогноз + План операций = Конечные запасы.

Если использовать неограниченный прогноз, то прогнозные материальные запасы станут отрицательными, что бессмысленно.

Кроме того, в случае использования неограниченного прогноза компания испытает еще более серьезную трудность с финансовым прогнозом. Проще говоря, за ту продукцию, которую компания теоретически может произвести, выручка не поступит. Она поступит только за то, что будет произведено и отгружено фактически. А это и есть ограниченный прогноз.

А для чего тогда нужно понятие неограниченного прогноза? Есть две причины.

• Мотивация. Некоторые компании умышленно показывают в своих таблицах и графиках неограниченный прогноз наряду с ограниченным. Это дает людям представление о том, сколько можно было бы продать дополнительно, если бы были налажены соответствующие поставки.

• Служить важным входом для компаний с высокой изменчивостью уровня поставок. Мы осветим вопрос о том, как быть в этой ситуации, в приложении 5.

Конец ознакомительного фрагмента.

Примечания

1

Рано или поздно спрос и поставки будут сбалансированы. Вы можете это сделать, а можете позволить дисбалансу расти, возлагая ответственность за баланс на другую сторону. Скажем, это может быть страдающий от него клиент – когда спрос хронически превышает поставки – или это будет банк, если ваши запасы «вываливаются» из-под крыши по причине продолжающегося перепроизводства и избыточных закупок, а ваша кредитная линия находится на грани исчерпания.

2

Некоторые исследователи предсказывают, что «планирование продаж и операций» станет следующим термином после терминов «планирование ресурсов производства» (MRP) и «планирование ресурсов предприятия» (ERP).

3

Kanban/Demand Pull. – Примеч. науч. ред.

4

Это относится к практике невыполнения завершающих операций над продуктом до тех пор, пока не будет получен заказ клиента, а после его получения – к практике выполнения этих операций за короткое время. Поблагодарим за эту практику Dell Computer.

5

Многие котирующиеся на бирже компании работают по принципу «обещай осторожно, превосходи ожидания» («Under-promise and over-deliver»). Они используют два набора цифр: один – для Уолл-стрит, он содержит планы, которые компания собирается реализовать, а другой – для внутреннего пользования – с «расширенными» целями, многие из которых полностью реализованы быть не могут. Отлично. Они начинают с одним набором внутренних цифр – «расширенными» целями, – и как раз об этом мы здесь и говорим.

6

Чтобы узнать больше об этом отличии, см.: Thomas Н. Davenport, Mission Critical – Realizing the Promise of Enterprise Systems (Boston: Harvard Business School Press, 2000) и Thomas F. Wallace и Michael H. Kremzar, ERP: Making It Happen – The Implementeds Guide to Success with Enterprise Resource Planning (New York: John Wiley & Sons, Inc., 2001).

7

«Game Planning», David Rucinski. Production and Inventory Management Journal, First Quarter 1982, pp. 63-68.

8

Систематическая ошибка прогнозирования (bias) в данном контексте относится к прогнозам, которые стабильно выше или стабильно ниже фактических продаж. Это худшая форма ошибки прогноза.

9

В этой книге мы будем использовать термин «план операций», а не термин «план производства», поскольку он более общий и лучше описывает операционную среду XXI в.

10

Подмножества «производства-на-заказ» называются «проектирование-на-заказ» (Design-to-Order или Engineer-to-Order). Это – для продуктов, чья подробная конструкция даже неизвестна до момента получения заказа клиента. Продукты данного типа – это обычно крупное, специализированное, сложное оборудование, часто уникальное. Для планирования продаж и операций это рассматривается схожим с «производством-на-заказ» образом.

11

За некоторыми исключениями, которые здесь не принципиальны.

12

Для более подробного ознакомления см. новую книгу Кена New Product Forecasting: An Applied Approach, 2006, Armonk, NY: М. E. Sharpe.

13

Этот материал преимущественно взят из Sales & Operations Planning – Best Practices, John Dougherty and Christopher Gray, 2006, Victoria, BC: Trafford Publishing.

14

Одно из базовых правил менеджмента никто не отменял: отвечать за исполнение плана должны те самые люди, которые его разрабатывали.

15

Растущее число компаний такого рода применяет отсрочку, о которой мы говорили в главе 3.