Ольга Рязанова - Управление ценами в ритейле Страница 15

Очевидно, что поставщики больше всего заинтересованы в вытеснении конкурентов из крупных розничных сетей: экономический эффект от эксклюзивного договора с торговой сетью на порядок выше, чем с одиночным магазином. Для сравнения: средний супермаркет «Перекресток» или «Копейка-супер» обслуживает в день до 5 тыс. покупателей, тогда как небольшой магазин – чуть больше 300–500 человек. К тому же работать с одним юридическим лицом, владеющим 20 магазинами, проще, чем с 30 разными собственниками. Впрочем, некоторые производители охотно работают на эксклюзивных условиях и с маленькими магазинами. Например, у компании Mars эксклюзивные контракты по продаже кормов для животных (марки Pedigree, Whiskas, Chappi, Kitekat и др.) заключены с десятками столичных магазинов независимо от их размеров или принадлежности к крупным розничным сетям. А «Вимм-Билль-Данн» иногда работает даже с магазинами, торговые площади которых меньше 100 м2. Точек, где продается продукция только этого молочного гиганта, в Москве несколько сотен: мелкие торговцы за тысячу-другую «бесплатных» долларов готовы на любые условия.

Анализ российской практики показал, что розничные торговцы довольно быстро оценивают выгоды от соперничества между поставщиками, поэтому почти половина эксклюзивных договоров заключается именно по инициативе магазинов. При этом многие ритейлеры сознательно сталкивают поставщиков лбами, чтобы побольше заработать на их желании изгнать конкурента из торговой точки. «Иногда мне кажется, что у производителей главная цель не продукцию продавать, а «укокошить» конкурента в отдельно взятом магазине. Я работаю с поставщиками жевательной резинки так: один месяц дружу с Wrigleys, другой – с Dandy. И отличные условия имею от тех и от других», – откровенно высказался владелец магазина из Санкт-Петербурга на форуме сайта Sostav.ru.

Самый эффективный инструмент поощрения ритейлеров – бонусы, которые получает сеть после подписания эксклюзива с поставщиком. В России они составляют десятки, а иногда и сотни тысяч долларов. Ведь кроме того, что товар достается магазину по низким ценам, за каждую упаковку, проданную во время действия эксклюзивного договора, торговец получает определенную плату, оговоренную в контракте. В 2000 г. PepsiCo заплатила «Перекрестку», по некоторым данным, от 750 тыс. долл. до 1,2 млн долл. только за то, чтобы тот разорвал свой четырехлетний эксклюзивный договор с Coca-Cola.

Для отечественных сетей, постоянно испытывающих недостаток средств для развития, заключение эксклюзивного договора – источник весьма существенных сумм. Активнее других на заключение эксклюзивов идут независимые небольшие магазины либо сети магазинов-дискаунтеров. Для владельца маленького магазина на окраине подписание такого договора, скажем, с производителем молочных продуктов – способ решить массу проблем, и прежде всего – получить товар по ценам столь же низким, как у сетей магазинов-дискаунтеров. Мелкий ритейлер, который охотно идет на эксклюзив и согласен торговать продукцией одного производителя за небольшие бонусы, имеет и другие выгоды: поставщик готов в рамках контракта предоставить фирменное торговое оборудование, специалистов по выкладке, увеличить товарный кредит и т. д.

Эксклюзивные условия поставок предлагаются не только в сфере розничной торговли, но и в сегменте заведений общественного питания и развлечений (рестораны, бары, казино и т. д.). Правда, преследуемые цели здесь несколько иные. Так, некоторые поставщики не скрывают, что эксклюзивы в ресторанах, барах или казино для них часто убыточны. Тем не менее на них иной раз тратятся не меньшие суммы, чем в рознице. Стоимость годового эксклюзива для производителей в сфере общественного питания или развлекательных заведений в Москве составляет от 10 тыс. долл. до 150 тыс. долл. за контракт с одним юридическим лицом. Зачем же это делается?

Идея здесь состоит в том, что развлекательные заведения – это место встречи целевой аудитории. В этом секторе поставщики товаров работают не ради сиюминутной выгоды, а на перспективу. Они воспитывают потенциального покупателя, который позже, уже в магазине, выберет именно тот напиток или сигареты, которые попробовал в клубе, ресторане и т. д. И примеров такой работы немало. Например, в 1990-х гг. Coca-Cola была единственной газировкой, которую можно было купить в «Детском мире». A PepsiCo сейчас имеет долгосрочный контракт с компанией «Каро-фильм», контролирующей 85 % столичных кинотеатров.

Таков и эксклюзив PepsiCo с «Аэрофлотом», заключенный несколько лет назад. PepsiCo вышла на авиакомпанию со своим предложением, когда та работала с Coca-Cola. «Нам предложили очень выгодные условия и рекламную поддержку. Цены были гораздо ниже, чем у их конкурентов. В рамках контракта Aqua Minerale в течение полутора лет поставлялась бесплатно. Кроме того, PepsiCo стала нашим корпоративным клиентом», – подтверждают представители этой авиакомпании.

Еще нагляднее борьба за эксклюзив в сегменте общественного питания и развлекательных учреждений между поставщиками элитного алкоголя. По оценкам экспертов, все столичные клубы, рестораны и казино относятся к зонам влияния двух крупнейших дистрибьюторов – компании «Руст» (выпускает водку «Русский стандарт», продает Johnnie Walker, Otard, Gordons) и Русской винно-водочной компании (производитель водки «Флагман» и дистрибьютор таких алкогольных марок класса premium, как Courvoisier, Beefeater, Ballantines). И за эксклюзивный договор с развлекательным заведением поставщики готовы платить от 3 тыс. долл. до 400 тыс. долл. в год в зависимости от его статуса.

Дороже всего алкогольным компаниям обходится эксклюзив с элитными заведениями (казино Golden Palace, «Кристалл» и др.). Поставщики изысканных виски и коньяков тоже рассчитывают на лояльность потребителей, которая в будущем принесет свои плоды. Как правило, расчет оказывается верен: в 75 % случаев богатые покупатели выбирают в супермаркетах ту марку напитка, что попробовали в любимом клубе или ресторане.

Вопрос оплаты эксклюзива, пожалуй, самый сложный в процедуре подписания договора. Во время его обсуждения каждая сторона пытается добиться максимальной выгоды. Поставщик старается не переплатить и зафиксировать в договоре тот объем продукции, который должен продать ритейлер за время действия контракта. Торговец же хочет выполнять как можно меньше обязательств и как можно больше заработать.

Размер бонуса обычно рассчитывается исходя из количества единиц товара, которое обязуется продать сеть за год действия контракта. Точного тарифа у поставщиков нет, он оговаривается индивидуально. Так, по оценкам экспертов, Coca-Cola платит за каждую проданную упаковку своей газировки бонус от 0,5 долл. до 0,9 долл. Владельцу марки номер два на рынке (PepsiCo в секторе прохладительных напитков после Coca-Cola, Stimorol на рынке жевательных резинок после Wrigleys, Danone – среди молочных продуктов после «Вимм-Билль-Данна» и др.) всегда приходится платить за эксклюзив больше, чем производителю марки-лидера. Расчет здесь такой. Скажем, объем продаж марок номер один и номер два составляет 90 % в данной категории, причем на долю лидера приходится 50 % всех продаж, а на конкурента – 40 %.

Если эксклюзив подписывается с производителем марки-лидера, тот обычно гарантирует, что потери покупателей не будет и он сможет «закрыть» все 90 % продаж в своей категории. А вот владелец марки номер два в лучшем случае гарантирует 70–80 %, поэтому ритейлер рискует потерять оборот. Пропорционально этому риску увеличивается и размер бонуса. Так что, например, PepsiCo всегда платит за эксклюзив на 20–30 % больше, чем Coca-Cola.

И все же некоторые сети, несмотря на заманчивые условия, соглашаются на эксклюзивного поставщика не очень охотно. Прежде всего есть риск попасть от него в полную зависимость. Например, один эксперт припомнил случай, когда некая сеть по собственной инициативе разорвала эксклюзив с «Вимм-Билль-Данном». Дело в том, что в 2000 г. начались перебои с поставками продукции компании, полки молочных отделов в магазинах сети по несколько дней пустовали, а заменить отсутствующие «Домик в деревне» и «Милую Милу» было нельзя. И владельцы сети решили, что эксклюзив не окупает потерю тех покупателей, которые стали ходить за молоком и йогуртами в соседние магазины.

В некоторых случаях владельцы сетей отмечали, что многие компании, став эксклюзивными поставщиками, расслабляются и резко снижают свою активность в магазине, что немедленно отражается на объемах продаж.