Руководитель - Дмитрий Лейкин Страница 15

достаточно, чтобы подчинённый почувствовал себя комфортно. А если руководитель спокоен, предсказуем, может логически обосновать свою точку зрения и ещё проявляет заботу, то сотрудник чувствует себя на седьмом небе от счастья. Воистину, как мало надо, чтобы сделать человека счастливым. Как мало нужно усилий со стороны руководителя, и как много можно получить взамен.

Забота о подчинённом также означает заботу и о его семье, готовность помочь при возникновении трудностей, которые могут касаться самых разных сторон жизни. Например, помощь в организации лечения родителей, устройство ребёнка в детский сад или школу, привлечение службы безопасности и юристов для защиты имущества и обеспечения безопасности сотрудника.

Компании это почти ничего не стоит, а для человека это может быть чрезвычайно важным вопросом. И, пожалуйста, пусть наша забота не сдерживается мыслями: «А если все придут за помощью?», «Если все попросят займ?», «Если все обратятся за материальной поддержкой?» или «Если каждый будет ожидать помощи юристов?».

Во-первых, все не придут, но точно все оценят. А, во-вторых, даже если все придут, мы здорово обогатим себя, принеся пользу другим, при очень небольших издержках.

Забота о развитии

Развивая личностные и профессиональные качества сотрудников, руководителю нужно быть предельно аккуратным. Проблема в том, что нам всем (или почти всем) нравится поучать. Буквально хлебом не корми — дай «облагодетельствовать» нашей мудростью подчинённого.

Отношения Учитель-Ученик (мы обсуждали их в главе «Качества») — наиболее привлекательные в вертикальных отношениях. Каждый руководитель хочет, чтобы его воспринимали как наставника, учителя, как «отца родного», а не просто как формально вышестоящего начальника. Поэтому многие менеджеры и ведут себя как учителя: поучают, наставляют, делятся мудростью при любых обстоятельствах. Ученики-подчинённые никуда не денутся, они обречены терпеть нравоучения руководителя и соглашаться с ними, а ещё лучше (для начальника), делать это с благодарностью.

Многие руководители лелеют в себе дар учителя. Это нормально и даже где-то неизбежно. Некоторые мои знакомые (да и частенько я сам), выступая перед подчинёнными на собраниях и оперативках, больше походили на миссионеров, распространяющих христианство среди язычников. На одних совещаниях могли использоваться аргументы о неотвратимости наказания за грехи и отлучения особо провинившихся. На других — аргументы, что все выиграют от слаженной работы, всё будет замечательно и в итоге все попадут в рай.

Невозможно подавить в себе дар учительства. Давайте только помнить, что роль учителя — не привилегия, а ответственность. Что подчинённый — это человек, пришедший в компанию, чтобы работать. Не все хотят, чтобы их учили жизни и промывали мозги; не всем нравится смеяться над шутками руководителя, делая вид, что они смешные; не все получают удовольствие от банальных сентенций и разговоров ни о чём.

Я встречал нескольких руководителей, которые искренне верили в своё педагогическое призвание. Они считали, что их манера общения с подчинёнными (даже когда в ней преобладали ругань, ор и язвительные замечания) несла благо сотрудникам: мол, «кто, если не я, скажет им правду» или «они будут мне благодарны, когда станут настоящими специалистами».

Под маской заботы могут скрываться внутренние проблемы самого руководителя, например, сложности с делегированием работ, придирки к мелочам, постоянный контроль, недоверие, боязнь самому остаться без работы. Непросто заметить и признать в себе эти недостатки, а если они замаскированы под заботу, признавать и исправлять личные проблемы не нужно, заботой можно только гордиться.

Не стоит оценивать подчинённых по тому, как быстро и полно они впитывают нашу мудрость. Не забывайте, что наша умозаключения не обязательно является мудростью для других. В результате стремления причинить добро («я столько для него сделал, буквально вложил душу, а он так ничему и не научился») может возникнуть разочарование или обида на сотрудника, а эти эмоции нарушают принцип справедливости, принцип ровного и равного отношения ко всем подчинённым.

Любая поддержка, помощь, содействие в развитии сотрудника — это своего рода констатация факта, что у него есть проблемы, ему чего-то не хватает. Не хватает качеств, знаний, опыта, интуиции, кругозора, он — неполноценный.

Люди, которым оказывается помощь, чувствуют это и в ряде случаев сопротивляются ей, сопротивляются любви, наставлениям, заботе, состраданию, опеке. Они чувствуют организующую мысль помогающего: «У тебя проблемы, но ничего, я помогу тебе, я знаю, как лучше. Я дам тебе всё, что нужно, чтобы преодолеть твою неполноценность, — поделюсь советом, уделю время, поддержу деньгами».

Особенно это чувствуют дети, которых излишне опекают родители. В ответ подросткам хочется крикнуть: «Да у меня нет проблем! Я сам со всем разберусь, не нужна мне ваша помощь! Займитесь уже своими проблемами, а не моими!»

Для начала, давайте согласимся, что неполноценных нет. Можно ли сказать, что первоклассник неполноценнее десятиклассника или что трехлетняя яблоня, которая пока не приносит урожай, хуже восьмилетнего обильно плодоносящего дерева? Является ли молодой сотрудник более ущербным, чем генеральный директор? Ответ очевиден: все полноценны, просто находятся на разных стадиях роста.

Каков же критерий эффективной помощи? В чём секрет успешного наставничества? Как руководитель должен понять, что подчинённый достаточно развился? Когда Мастер может признать, что ученик готов?

В книге Нила Дональда Уолша «Беседы с Богом» есть замечательная фраза, объясняющая цель развития: «Истинный Мастер — не тот, у кого больше учеников, а тот, кто сделает Мастерами большинство из них. Истинный лидер — не тот, у кого больше последователей, а тот, кто воспитает лидеров из большинства. Истинный король — не тот, у кого больше подданных, а тот, кто взрастит из них королей. Настоящий учитель — не тот, кто больше всех знает, а тот, кто побудит к познанию остальных. И настоящий Бог — не Тот, у Кого больше всех служителей, а Тот, Кто больше всех служит, тем самым делая Богами всех остальных». Продолжая эту мысль, можно сказать, что настоящий руководитель — это тот, кто воспитает руководителей из большинства подчинённых.

Главный критерий действенной помощи — движение в сторону уменьшения помощи и в конечном итоге к её прекращению. Помощь эффективна, если увеличивается самодостаточность и самостоятельность того, кому помогают. Цель каждой помощи, каждого развития, каждого наставничества — сделать объект помощи способным обходиться без неё.

Помощь должна приводить к повышению самостоятельности. Она должна закаливать, а не расслаблять. Она должна взращивать веру в себя, способствовать становлению духа. Истинная помощь уменьшает зависимость от помогающего, а не увеличивает её.

Слово ЗАБОТА в старославянском языке состоит из нескольких буквиц (слогов): ЗА — вместе, вместо или после кого-то; БО — Бог, Высшие силы; «Т» (буквица Твердо) означает твёрдость, решимость, опору, стержень; «А» (Азъ) — человек. То есть забота — это вместе с Богом придание другому человеку