Эмоциональный интеллект для больших целей. Бизнес-тренинг по эффективному и бережному управлению эмоциями - Сергей Шабанов Страница 15

Когда начался тренинг, в группе повисла непонятная тревожно-печальная атмосфера, иногда переходящая в какую-то подавленную агрессию. Мы некоторое время вели тренинг как обычно, но потом решили прояснить ситуацию и напрямую спросили людей, что происходит. И получили ответ, что компания находится в очень сложной ситуации; уже некоторое время на них идет давление, в том числе в прессе: то ли готовится их рейдерский захват, то ли еще что-то назревает, но группа топ-менеджеров находится в напряжении уже больше месяца. Поэтому, собственно, руководитель решил, чтобы как-то о них позаботиться и дать им развеяться, увезти их на три дня на море. И там развлекать по полной программе.

Но вот с этим как раз и случился перебор, потому что люди и так были в стрессе. И от такой обширной программы уровень стресса только повышался. В итоге на второй день тренинга в перерыве к нам подошел руководитель и сказал, что хочет посоветоваться, а не прекратить ли всю эту активность, чтобы дать людям просто отдохнуть. Было, конечно, жаль прерываться, но мы видели, что люди, хотя и мотивированные и заинтересованные, действительно концентрируются на обучении уже из последних сил. Мы договорились, что очень коротко пройдем ключевые моменты тренинга и существенно раньше отпустим участников, чтобы они могли расслабиться. А вечером они уже никуда не ездили и никаких программ больше не было.

Важным аспектом отеческого стиля является то, что лидер не просто поддерживает, а занимает очень мудрую позицию. Он не отрицает тех трудностей, с которыми столкнулся человек. Но если в воодушевляющем стиле он скорее будет говорить: «Прорвемся! Все получится!» – и заражать энергией энтузиазма, то в отеческом он с большей вероятностью возьмет философский тон и расскажет о тех уроках, которые мы можем извлечь из ситуации, о том, чему мы можем благодаря ей научиться.

Было бы неплохо иметь в запасе какие-нибудь притчи или истории из своего опыта о преодолении кризисов, которыми можно было бы поделиться. Например, есть известная притча о кольце царя Соломона, который считался очень мудрым и уравновешенным. И помогало ему в этом кольцо, на котором было начертано: «Все проходит». Когда царь бывал чем-то разгневан или опечален, он смотрел на кольцо и вспоминал об этом, что помогало ему справиться с эмоциями. Но однажды гнев его был столь силен, что и слова на кольце не помогли. Соломон сорвал его с пальца, чтобы швырнуть куда подальше, и вдруг заметил, что на внутренней стороне есть еще одна надпись: «И это тоже пройдет».

Скептический участник: Так ситуацию это не изменит!

Все верно. Отеческий стиль – не для изменения ситуации. Он позволяет принять то, что изменить невозможно.

Недавно на тренинге участница рассказала: «У меня в семье случилось горе. Мне грустно, и, наверное, как-то надо добавить драйва». А мы как раз говорили о том, что, если случилось какое-то очень печальное событие или потеря, это надо отгоревать. Не нужно усиленно заставлять себя радоваться жизни и вселять в себя драйв.

Потеря – это не только вопросы, связанные с жизнью и смертью. Необходимость переезда в другой город, например, даже если это осознанный выбор, означает расставание с местом, в котором человек провел какое-то время своей жизни и пустил корни. Закрытие важного проекта, передача любимого функционала другому сотруднику – это все примеры потерь, когда человеку важно погрустить о том, что заканчивается. И только после этого появится драйв начинать новое. Поэтому важно поддержать человека в этой грусти и в том, что горевать в подобных ситуациях нормально, даже если впереди ждут приятные перемены. Недаром многие ритуалы «перехода» сопровождались оплакиванием: например, на свадьбе раньше оплакивали прощание невесты с ее девичеством. На выпускных в школе и вузах многие грустят, ведь заканчиваются такие значимые периоды жизни, как детство и юность.

Относительно всей компании это могут быть какие-то переломные моменты, кризисные или трансформационные, когда основная задача – не продемонстрировать сверхрезультат (тут пригодится воодушевляющий стиль), не бросаться тушить пожар немедленно (а тут – авторитарный), а скорее выстоять. Когда понятно, что период непростой, в компании назрели сложные перемены, но при этом у людей мало возможностей как-то повлиять на ход событий, так что нужно сжать зубы и вытерпеть.

При этом основной посыл отеческого стиля лидерства – «Да, это трудно, но у тебя достаточно ресурсов, чтобы справиться». Вот почему он называется именно отеческим, а не материнским. Архетип заботливой матери – скорее про пожалеть и утешить. А задача отеческого лидера – не просто утешить, а напомнить человеку, что в нем есть внутренний стержень и у него достаточно сил, чтобы выдержать испытания.

Непростая задача в применении отеческого стиля заключается в том, чтобы, оказывая поддержку, возвращать человеку веру в его силы, а не превращать его в «жертву» – не становиться «спасателем» и «причинителем добра». Лидер говорит: «Ты можешь опереться на меня» и даже «Ты можешь в какой-то момент поплакать у меня на плече. Но после этого ты вспомнишь о том, что у тебя есть и внутренний стержень, и сила, и немалые ресурсы. Ты не будешь сдаваться, не будешь ныть, ты пойдешь дальше. Шаг за шагом».

Для того чтобы руководитель был в состоянии применять этот стиль, ему самому важно верить и сохранять позицию, что внутри человека достаточно силы и ресурсов, чтобы справиться. Видеть силу в своих сотрудниках или своих детях, несмотря на то что для него они младшие. Тогда это ощущение передается почти магическим образом. Недаром рассказывают, что, если просто молча посидеть рядом с некоторыми очень мудрыми и уважаемыми старцами, становится легче на душе.

Какие эмоции нужны для отеческого стиля?

Пойдем от обратного: что может помешать лидеру применять отеческий стиль? А это опять он – страх. Когда другой сталкивается с горем, потерями, кризисами и испытывает достаточно сильные эмоции, мы, находясь рядом, начинаем бояться и за этого человека, и порой за себя: «Что я должен в этой ситуации делать? Смогу ли я справиться?» Часто человек тут же начинает что-нибудь делать, чтобы «успокоить» другого (а на самом деле – себя). У руководителя может возникнуть и немало тревожных «управленческих» мыслей: «Как этот сотрудник теперь будет работать? Как быстро он справится?» Кроме того, лидер, который привык активно влиять на ситуацию, в такие моменты сталкивается с собственным бессилием. А когда ты ничего не можешь сделать, это тоже очень страшно.

Поэтому здесь очень важно замедлиться, выдохнуть самому. И в данном случае вызвать в себе не драйв, а скорее некую философскую грусть. Чтобы, с одной стороны,