Нирмалия Кумар - Маркетинг как стратегия. Роль генерального директора в интенсивном развитии компании и внедрении инноваций Страница 16

Для того чтобы проиллюстрировать концепцию стратегических сегментов и модель трех видов ценности, возьмем в качестве примера индустрию авиаперевозок. В Европе лидером по низким ценам является easyJet, компания, созданная по образцу американской Southern Airlines.EasyJet достигла огромных успехов после ноября 1995 года, когда предложила авиабилеты из Лондона в Глазго, в одну сторону, по цене 29 евро, сопроводив их слоганом: «Летай в Шотландию по цене джинсов». Под руководством яркой личности, основателя этой авиакомпании Стелиуса Хаджи-Иоанну (который предпочитает, чтобы к нему обращались просто по имени), easyJet стала на равных конкурировать с такими традиционно главными европейскими авиаперевозчиками, как British Airways, Air France, KLM и Swiss Airlines. Давайте сравним европейских континентальных авиаперевозчиков и easyJet в отношении трех видов ценности, чтобы увидеть значение стратегических сегментов.

Потребительская ценность – кому служит продукт?

Изучая потребительскую ценность или, другими словами, отвечая на вопрос: «Кому служит продукт?», главные европейские авиаперевозчики традиционно избирают своим целевым сегментом всех клиентов, но при этом самые важные для них клиенты это те, кто совершает деловые поездки. EasyJet, напротив, нацеливается не на тех, кто летает по делам бизнеса за счет фирмы, а на тех, кто платит из своего собственного кармана. Большинство из таких людей отправляются отдыхать, но среди них можно встретить предпринимателей и владельцев небольших компаний, которые также сами платят за перелет. В целом в Европе два этих сегмента достаточно велики. Их представители не были довольны предложениями отрасли, до тех пор пока не появились easyJet и Ryanair, предлагающие недорогие билеты. Эти два сегмента являются стратегическими, так как для их успешного обслуживания нужны специфические цепочки ценности, а не просто сочетание основных элементов маркетингового комплекса.

Ценность предложения – что предлагать?

Ценность предложения, или попросту ответ на вопрос: «Что предлагать целевым клиентам?» демонстрирует принципиальные различия между двумя вышеупомянутыми сегментами. Пассажиры, путешествующие по делам бизнеса, требовательны к услугам, они предпочитают бизнес-класс и хотят комфорта, любят полистать бесплатную свежую прессу или съесть вкусный обед за счет авиаперевозчика, их привлекает программа «бонусных миль» для постоянных клиентов. Компании должны предоставить им право выбора места в салоне, для обслуживания таких клиентов необходимо иметь агентов по продаже авиабилетов и сеть представительств авиакомпании по всему миру, чтобы сэкономить время этих людей. Кроме того, если клиент летит с пересадками, нужно организовать его перелет так, чтобы он не терял напрасно свое время. Авиакомпания также должна предоставить потребителю возможность поменять билет с одного рейса на другой, поскольку график работы таких клиентов подчас непредсказуем.

Пассажиры же, летающие за свой счет, с удовольствием, конечно, примут подобные услуги, если у них будет такая возможность. Но они могут и обойтись без них, если цена авиабилета будет низкой. Профессора Ким и Моборгн предложили четыре вопроса, благодаря которым можно понять систему ценности торгового предложения. Знать ответы на эти вопросы необходимо каждой компании.

1. От каких свойств продуктов нашей отрасли, принимаемых как должное, может отказаться компания? Этот вопрос заставляет компании задуматься над тем, соответствует ли каждое свойство предлагаемого ими продукта потребительской ценности. В easyJet пришли к выводу, что можно пожертвовать бесплатным питанием на борту и услугами агентов по продаже билетов. Вместо этого они стали продавать во время полета бутерброды и напитки, а 95 % авиабилетов продавать через Интернет, без помощи агентов. Оставшиеся 5 % билетов распространяются через телефонный центр компании по обработке заказов.

2. От каких свойств продукта данной отрасли можно отказаться, снизив уровень общепринятых стандартов? Этот вопрос заставляет компании задуматься над тем, не слишком ли переусердствовала данная отрасль при разработке своих продуктов и услуг для целевых клиентов. В easyJet решили, что можно пренебречь возможностью замены билетов с одного рейса на другой или выбора места в салоне самолета: easyJet не возвращает клиентам никаких платежей. При этом, если есть места на другой рейс, пассажиры могут поменять билеты, уплатив 10 фунтов стерлингов, а также разницу в их стоимости. Места в салоне предоставляются в порядке живой очереди. При регистрации пассажирам выдают посадочный талон, на котором обозначены несколько номеров, например места 1-25 или 26–50. Поэтому лучшие места получат те пассажиры, которые приедут на регистрацию раньше. Посадка в самолет проходит быстрее, поскольку пассажиры занимают любые свободные места. На рейсах других авиакомпаний много времени часто уходит на ожидание пассажиров с фиксированными местами, которые по какой-то причине еще не поднялись в салон.

3. Какие свойства продукта следует усовершенствовать, чтобы повысить уровень общепринятых стандартов? Этот вопрос заставляет компании понять, под давлением каких компромиссов вынуждены находиться сегодня потребители в данной отрасли. Так, в отличие от большинства других авиакомпаний, easyJet предлагает более низкие цены, старается быть по возможности пунктуальной в графике движения и использует новые самолеты.

4. Какие свойства продукта, не предлагаемые ранее данной отраслью, должны быть созданы? Этот вопрос заставляет компании задуматься о том, какие существуют ресурсы в сфере создания ценности. В ответ на данный вопрос компания easyJet стала продавать авиабилеты только в одном направлении и возвращать деньги клиентам в случае, если произошла задержка рейса на четыре часа или более. Кроме того, в easyJet перешли на электронные авиабилеты.

Если представить ценность торгового предложения авиакомпании easyJet в виде графика – кривой создания ценности, то эта кривая будет резко контрастировать с таким же графиком традиционных крупнейших европейских авиаперевозчиков. Как показывают кривые создания ценности на рис. 2.2, континентальные авиакомпании опережают easyJet почти по всем показателям. Но обратите внимание на характеристики, которые имеют значение для авиапассажиров. Прежде всего, пассажиры желают безопасно добраться до места своего назначения. Низкая цена авиабилетов easyJet делает вопрос безопасности еще более актуальным. Каким образом easyJet может сделать безопасность, нематериальную ценность, материальной и заметной? Ответ на этот вопрос кроется в использовании компанией новых самолетов. Кроме того, авиапассажиры хотят добраться до места вовремя. Возмещая клиентам затраты в случае, если самолет задержался более чем на четыре часа (что, естественно, создает дополнительные сложности для этой авиакомпании, работающей на коротких рейсах), easyJet делает свою пунктуальность ощутимой выгодой для клиента. Кроме этих двух видов ценности, easyJet предлагает низкие цены. Взамен клиентам приходится поступиться теми свойствами продукта, которые дают авиакомпании с полным спектром услуг. easyJet снизила ценность своего торгового предложения, оставив лишь основной костяк в схеме создания ценности, и превзошла конкурентов только благодаря таким свойствам продукта, которые насущно необходимы.