Брент Адамсон - Чемпионы продаж. Что и как лучшие продавцы в мире делают иначе Страница 17

– продолжать покупать у данного продавца;

– в дальнейшем продолжать покупать у этого продавца – и даже в большем объеме, чем прежде;

– выступать в защиту этого продавца в своей компании?»

Мы спрашивали об общем уровне счастья, удовлетворенности или даже о вероятности совершения покупки. На наш взгляд, эти показатели не так уж хорошо отражают лояльность клиентов в бизнесе B2B. Вместо этого мы задавали вопросы о том, хотят ли клиенты присоединиться к данному продавцу в его «пути к решениям». За годы, потраченные на исследование лояльности, мы обнаружили, что комбинация упомянутых выше вопросов описывает взаимоотношения с клиентом (и, как следствие, коммерческий рост) точнее, чем любые опробованные нами методы измерения лояльности.

После того как мы собрали всю информацию воедино (а это десятки тысяч переменных) и подвергли ее экстенсивному анализу, мы смогли определить, какие факторы из огромного множества действительно управляют лояльностью клиента.

Результаты оказались не только удивительными, но и совершенно неожиданными для большинства руководителей отделов продаж и маркетинга. На встречах о них стали говорить больше, чем о каких-либо других наших исследованиях (рис. 4.1).

Рис. 4.1. Репрезентативные факторы, управляющие лояльностью клиента

Источник: исследование SEC

Первое, что вы обнаружите, когда посмотрите на результаты анализа, – это влияние, которое оказывают на лояльность бренд, продукт и услуги. Объединив эти факторы, вы обнаружите, что 38% лояльности клиента зависят от способности превосходить конкурентов в этих сферах. Продажа товара, за которым стоит хороший бренд, который отличается от товаров конкурентов и подкреплен хорошим сервисом (выше среднего по отрасли уровня), обеспечит вам, без сомнения, более высокий уровень лояльности. Если вы значительно отстаете от конкурентов хотя бы по одному из этих трех пунктов, то начать, скорее всего, нужно именно с самого слабого звена.

Однако многие руководители смотрят на полученные нами результаты с искренним удивлением. Они привыкли думать, что упомянутые выше факторы должны соответствовать намного более высокому проценту лояльности – 70, 80 или даже 90%. В конце концов, если невозможно получить лояльность благодаря превосходству бренда, качеству продукта и уровню сервиса, что еще остается?

Причину столь удивительно низкого влияния этих факторов отлично иллюстрирует случай одной из лучших в мире финансовых компаний. Увидев полученные нами цифры, директор по маркетингу этой компании сказала: «Четыре года назад мы могли похвастаться только 65% удовлетворенности клиента из-за низкого качества клиентского обслуживания по отрасли в целом. Мы взглянули на эту проблему как на возможность реального роста и в течение последующих трех лет активно занимались анализом и совершенствованием сервиса в каждой важной точке соприкосновения с клиентами, инвестируя в этот процесс миллионы долларов и бесконечное количество часов. Полученные результаты были феноменальны! К концу третьего года нам удалось увеличить уровень удовлетворенности клиента с 65 до 95%».

Звучит фантастически, не так ли?

«Но, – продолжала она, – мы столкнулись с серьезной проблемой. В течение тех же трех лет один из двух наших крупнейших конкурентов сделал то же самое. Он инвестировал примерно такой же объем средств, достигнув сходных с нами результатов. И вот, по прошествии четырех лет, уровень удовлетворенности клиентов в целом по отрасли достиг показателя в 96%. Это прекрасно, но поймите меня правильно – после всех вложений мы не получили никакой коммерческой выгоды. Удовлетворенные клиенты каждый день уходят от нас, потому что знают, что к ним будут так же прекрасно относиться и в другом месте».

Итак, справедливо ли утверждать, что этой компании было необходимо инвестировать деньги и время просто для того, чтобы остаться в игре? Совершенно справедливо. Если бы компания этого не сделала, то, скорее всего, она была бы вынуждена покинуть рынок. Многие в этом рассказе узнают свою ситуацию: мы вливаем миллионы долларов в бренд, в продукт и в сервис, ожидая роста, а получаем лишь стабильность статус-кво. Наши клиенты более удовлетворены, но совсем не обязательно более лояльны.

Так что же происходит? Чтобы выяснить это, мы решили обсудить полученные нами результаты с некоторыми из наших клиентов, принимавших участие в исследовании. То, что мы услышали, наверняка вас удивит. В свете полученных результатов – о низком влиянии бренда, продукта и сервиса на уровень лояльности – мы ожидали, что хотя бы некоторые из клиентов скажут, что по-настоящему не удовлетворены своим поставщиком в одной из этих трех категорий. Но мы услышали совсем другое. Продукт им безумно нравился! Бренд был первоклассным! Сервис был фантастическим! Но если так, то почему же тогда уровень лояльности по этим параметрам был таким низким?

Ответ мы находили в следующих словах клиентов: «Конечно! Продукт у них отличный! И работает он именно так, как они обещали! Но ведь и у конкурентов тоже отличный продукт!» Или: «Бренд у них первоклассный! Он известен всем! Но ведь и у конкурента тоже первоклассный бренд!» Или: «Сервис у них фантастический! Если честно, я бы поставил их в один ряд с конкурентами!» Знакомо звучит?

Мы снова и снова обнаруживали, что наши клиенты видят значительно меньше отличий между нами и конкурентами, чем мы сами. Дело не в том, что они считают, что у большинства продавцов плохой продукт, сервис или бренд. Дело в том, что они не видят между ними отличий. И пока мы тратим время на то, чтобы подчеркнуть известные нам тончайшие различия, клиенты склонны обращать внимание на сходство.

Означает ли это, что вам следует прекратить инвестировать в бренд, продукт и сервис? Конечно, нет! Это по-прежнему чертовски важно. Но – как минимум в сфере B2B – инвестиции в построение бренда, в развитие продукта и в совершенствование клиентского обслуживания являются не финальными шагами на пути к получению лояльности, а первыми.

После некоторых размышлений руководители отделов продаж и маркетинга склонны согласиться с данным утверждением, тем более что именно это они и наблюдают в своем бизнесе каждый день. Однако в течение последних нескольких лет они зачастую склонны объяснять сниженное влияние бренда, продукта и сервиса на лояльность тем, что, с их точки зрения, это естественный побочный продукт интенсивного стремления клиента сокращать затраты. Да, конечно, заявляют они, клиенты лояльны. Но лояльность их направлена на любого, кто предложит самую низкую цену.