Джо Кэллоуэй - Незаменимые. Как стать неотъемлемой частью жизни своих потребителей Страница 18

Для настоящего роста финансовые институты и остальные компании из различных отраслей экономики должны поставить перед собой одну-единственную цель – суметь стать полезным потребителям, делать для них что-то действительно ценное. Это обеспечит вам заинтересованных и искренне приверженных клиентов; и это единственный путь обеспечить прибыльность организации в современном мире, переполненном предметами потребления.

Это, конечно, относится не только к банковскому делу. Все должны повернуться лицом к клиентам. Вообразите только, какой огромный экономический потенциал появится у компании, если она будет уделять потребителям такое же внимание, какое уделяет аналитикам ценных бумаг.

Современным компаниям действительно нужно пересмотреть, что именно они предлагают на рынке. А что же прежде всего нужно сделать финансовым институтам? С моей точки зрения – решить проблемы своих индивидуальных и организованных клиентов. А для этого ваш персонал должен быть целеустремленным, полным энтузиазма и ответственным, но прежде всего нужно добиться эмоциональной привязанности потребителей к своему финансовому институту, связать себя с ними самыми тесными узами, доказав, что вы предоставляете им не просто чековый счет, а нечто гораздо более ценное.

Глава 4 Назад к основам

Сегодня радикально – завтра обыденно

Идея, которая сегодня кажется радикальной и неожиданной, завтра станет обычной и неудивительной. Мне кажется, что действительно радикальных идей на самом деле не так уж и много. То, что в одной отрасли назовут принципиально новым мышлением и подходом, в другой отрасли часто делается уже не один год. И в этом нет ничего плохого. Я лично обеими руками за то, чтобы разные отрасли «опыляли» друг друга, поставляя одна другой новые идеи. Думаю также, что большинство новаторских идей, как правило, представляют собой новую интерпретацию существующих уже много лет концепций.

Непременно найдутся люди, которые, читая эту или любую другую книгу о бизнесе, испытывают раздражение от того, что не находят в ней ничего принципиально нового. (Мне жаль их. Меня лично очень интересует, каким образом компании сохраняют свою долю рынка и формируют круг постоянных клиентов.) Плохо не то, что мы чего-то не знаем. Плохо, что мы знаем, что надо делать, но не делаем этого. Ведь речь необязательно идет о новых идеях и подходах, хотя, возможно, в вашем бизнесе им просто необходимо найти новое применение.

Поэтому я предлагаю обсудить несколько основополагающих идей. В данном случае эти идеи многие увидят с такой стороны, с какой они никогда раньше их не рассматривали. И если так и случится, то, может быть, это приведет к новым и более эффективным предпринимательским методам и приемам, а я буду считать, что моя цель в основном достигнута. По сути, это и есть главная цель моей книги – заставить вас по-новому взглянуть на свою деятельность и деятельность других компаний, вырваться из паутины привычного мышления и помочь найти свежие идеи для бизнеса.

Новый основополагающий принцип N 1: постоянно задавайтесь вопросом «А почему бы и нет?»

«Размышляя о чем-то, некоторые люди спрашивают себя: «Почему это так?» Я же воображаю что-то невероятное и думаю: «А почему бы и нет?» Мне бы очень хотелось быть автором этого высказывания, но, к сожалению, до меня это сказал Джордж Бернард Шоу. Я считаю, что с этого вопроса начинались самые великие бизнес-стратегии. Задавайте себе его как можно чаще.

Это очень просто и в тоже время очень сложно – отказаться от привычного способа ведения бизнеса. Раскрепостите наконец ваше творческое начало, переосмыслите «основу» вашего бизнеса. Альберт фон Сент-Гьерги, лауреат Нобелевской премии в области медицины 1937 года, высказал эту же мысль следующим образом: «Чтобы сделать открытие нужно по-новому взглянуть на то, что все остальные уже много раз видели, и подумать об этом с той точки зрения, с которой об этом еще никто никогда не думал».

Вот пример работы этого принципа. Однажды я был членом консультационного совета в одном агентстве путешествий, открывающем новое представительство. Представительство это должно было обслуживать богатых туристов, желающих отправиться в дорогостоящее путешествие. Руководство агентства хотело, чтобы этот офис был привлекательным для состоятельных клиентов, чтобы они с удовольствием приходили и проводили тут немало времени, внимательно изучая все возможные варианты путешествий такого рода. На одном из собраний обсуждался дизайн и оформление офиса, и владелица агентства сказала: «Стойка должна быть здесь, чтобы люди видели ее сразу, как вошли в помещение». «А зачем вам вообще стойка?» – спросил я. «Потому что именно у стойки туристы, как правило, забирают свои билеты или сообщают секретарю, что они явились в соответствии с предварительной договоренностью», – ответила владелица. «Но если вы желаете, чтобы офис был уютным и вызывал желание провести в нем довольно много времени, просто посидеть и хорошенько обдумать то, как им лучше потратить немало денег на предстоящий отпуск, то стоит ли встречать их настоящей физической преградой, едва только они войдут в дверь?» – спросил я. «Вообще-то, в туристических фирмах, как правило, есть стойки», – сказала хозяйка. Но я парировал: «Почему бы вам не поставить в это место удобный диван, кресла и стол, на котором будут лежать журналы, описывающие роскошные туры, книги с красивыми фотографиями разных стран? То есть почему бы не оформить помещение так, чтобы у человека возникло желание присесть, выпить чашку кофе или чаю и помечтать о предстоящем путешествии?» В конце концов так и было сделано, и, надо признать, этот ход оказался весьма успешным.

Один мой друг завсегдатай ресторана, в котором нет столов, кабинок или стоек. Посетители здесь сидят на диванах. На больших удобных диванах. Эти диваны оснащены встроенными столиками-подносами, которые можно придвигать и отодвигать. Обед или ужин здесь очень напоминает обед или ужин дома, перед телевизором, и этот ресторан в городе, в котором живет мой друг, очень популярен. Почему в ресторанах диваны такая редкость? Потому что раньше так никто не делал. Именно этот аргумент обычно выдвигают люди против той или иной новаторской идеи. Мы не можем делать это, потому что пока этого не делал никто!

Следует отметить, что вопрос «А почему бы и нет?» актуален даже в общей философии менеджмента. Мой молодой приятель Джейсон устроился работать официантом в местный ресторан. Когда прошло несколько недель, и я спросил его (до этого Джейсон работал официантом в нескольких других ресторанах) о том, как идут дела на новой работе. И в ответ услышал: «Этот ресторан не похож ни на один из тех, в которых мне приходилось работать раньше. В первый же день мой менеджер усадил меня рядом с собой и сказал, что, прежде чем он расскажет мне о моих обязанностях, он хочет рассказать мне о том, каковы его обязанности. Он объяснил мне, что его работа заключается в первую очередь в том, чтобы моя работа была выполнена на максимально высоком уровне». Я спросил Джейсона, соответствует ли это действительности, и он ответил: «Должен сказать, что да. Такой подход, по сравнению с другими ресторанами, кажется перевернутым с ног на голову. Будто бы менеджеры здесь работают для официантов». Что ж? А мне этот подход кажется совершенно логичным, просто он радикально отличается от традиционного подхода к менеджменту в ресторанном бизнесе.