Брент Адамсон - Чемпионы продаж. Что и как лучшие продавцы в мире делают иначе Страница 21

Итак, что мы имеем? Во-первых, если вы намерены воспитать Чемпионов, которые будут обучать клиентов чему-то новому, то, скорее всего, вам сначала придется проделать кое-какую работу в собственной компании. Если вы не можете привязать транслируемые идеи к возможностям, которые способны предложить только вы, то все, что вы делаете, – это бесплатный консалтинг, а не коммерческое обучение. И это опасно, если только у вас не самые низкие на рынке цены (что маловероятно, поскольку продавцы эконом-класса по определению не могут себе позволить затраты на обучение клиентов).

Правило коммерческого обучения № 2. Подвергайте сомнению установки клиента

Если первое правило коммерческого обучения относится к связи между идеей и продавцом, то второе – к связи между идеей и клиентом.

Это кажется очевидным, но мы все равно скажем об этом. Чему бы вы ни учили своих клиентов, вы должны их действительно чему-то научить. И ваши тезисы должны подвергать сомнению их прежние установки и представлять мир с такой стороны, о которой ваши клиенты до сих пор не думали или в которой не видели ценности. Нам нравится слово «переосмысление». Какие данные, какую информацию, какие идеи вы способны предложить клиенту, чтобы они заставили его переосмыслить его бизнес – переосмыслить способ ведения дел или даже конкуренции? Вот что действительно ищут ваши клиенты. Помните?

– Торговый представитель предлагает уникальный и ценный взгляд на рынок.

– Торговый представитель помогает разобраться в альтернативах.

– Торговый представитель обеспечивает непрерывные консультации.

– Торговый представитель помогает избегать подводных камней.

– Торговый представитель рассказывает о новых перспективах.

В этом списке нет ничего связанного с «подтверждением» или «оценкой». Да, клиенты будут признательны, если вы подтвердите то, что они уже и так знают; в этом тоже есть определенная ценность. Но намного большая ценность заложена в идее, изменяющей их знания, способом, который они без вашей помощи не смогли бы обнаружить.

Найти такие идеи часто нелегко. Вам нужно знать бизнес клиента лучше, чем он сам, – как минимум, ту часть бизнеса, которая соотносится с вашими возможностями. Кажется, что планка стоит чересчур высоко, но реальность такова, что большинство продавцов действительно понимают бизнес клиентов лучше, чем сами клиенты, – особенно сквозь призму своих возможностей. Например, компания, которая продает принтеры больницам, возможно, не знает о медицинском обслуживании больше, чем администратор больницы (который и является клиентом); но об управлении информацией в больнице она совершенно точно хорошо осведомлена. Компания, которая продает товары народного потребления, скорее всего, знает лучше, чем большинство закупающих у нее розничных продавцов, как и почему люди приобретают те или иные продукты.

Откуда бы ни поступали идеи, узнать, удалось ли вам заставить клиента переосмыслить картину мира, вы сможете по его реакции. И именно на этом этапе многие торговые представители попадают в ловушку. Как ни парадоксально, но если ваш клиент на попытку продажи реагирует словами: «Да, полностью согласен! Именно это не дает мне спать по ночам!» – то вы потерпели поражение. Возможно, вам покажется, что сказанное противоречит здравому смыслу, но это правда. Вы, безусловно, обнаружили вопрос или идею, которая вызывает отклик, но не переосмысление. Ничему новому вы клиента не научили. И подобная ситуация постоянно осложняет жизнь Строителям Отношений. Они возвращаются со встречи, воодушевленные тем «контактом», который им удалось установить с клиентом благодаря «точнейшей формулировке проблемы». «Я как будто читал его мысли! Все, о чем я говорил, совпадало с его мыслями!» А после этого удивляются, почему клиент спустя две недели после визита не дал о себе знать. Они предполагают, что для победы в продажах достаточно успешной диагностики потребностей клиента. Но это не так. Контакт и переосмысление – не одно и то же. Вы «уловили» потребности клиента, но это не означает, что вы заключили с ним сделку.

Продавцы-Чемпионы ждут от клиента совсем другой реакции. Они знают, что они на верном пути, когда вместо «Да, полностью согласен!» слышат: «Хм, я раньше никогда не смотрел на это с такой точки зрения». Другими словами, лучший индикатор успешного переосмысления – это не воодушевленное согласие, а задумчивая рефлексия. Вы только что показали клиенту новые стороны его бизнеса – указали на подводные камни, которые он раньше не замечал, обозначили тенденцию, которую он недооценивал, предложили альтернативу, от которой он преждевременно отказался, – и вызвали в нем любопытство. Теперь клиент задумался: «Что ваши слова означают для его бизнеса?» Или, что еще лучше: «Чего еще он не знает?»

Вот отправная точка любого эффективного коммерческого обучения. Когда клиент говорит вам: «Хм, я раньше никогда не смотрел на это с такой точки зрения», то таким образом он сообщает вам, что вовлечен в диалог и, возможно, даже несколько сбит с толку. И как сказали нам наши респонденты, именно на это они и надеются, когда вступают в разговор. Сам разговор становится достойным оплаты.

Мы заставили клиентов увидеть бизнес иначе, но это еще не означает, что мы убедили их вести бизнес иначе. Давайте перейдем к следующему, не менее важному пункту.

Правило коммерческого обучения № 3. Подталкивайте к действию

В условиях ограниченных ресурсов и конкурирующих приоритетов недостаточно просто изменить образ мыслей клиента. Вам нужно заставить его действовать. Мы с коллегами часто шутим о том, как вслед за фразой «Хм, я раньше никогда не смотрел на это с такой точки зрения…» следует «Интересно, что сегодня на обед…» Подобно Дагу, собаке из анимационного фильма «Вверх», отвлекающейся всякий раз при виде белки, клиенты легко теряют концентрацию. Поэтому, если вы хотите, чтобы они предприняли какие-то действия, вам нужно убедить их в том, что эти действия действительно необходимы.

Для большинства продавцов переход к «решениям» заключается лишь в попытке обосновать повышение цен на пакеты продуктов. В результате они инвестируют огромные деньги и массу времени в инструменты, предназначенные для того, чтобы помочь клиенту рассчитать ROI[8] или общие расходы, необходимые для внедрения их предложений. При этом торговые представители с энтузиазмом заверяют клиентов в «неустаревающей ценности» своих продуктов. «Да, возможно, выбрав нас, вы сейчас потратите чуть больше, но взгляните, сколько вы сэкономите в течение следующих четырех лет! Наше решение окупает само себя!» Ваша стратегия продажи решений обречена на провал, если только вы не убедите клиентов, что за бóльшие деньги они приобретут дополнительную ценность.