Управление по Макиавелли. Тонкости этики и технологии управления современной компанией - Владимир Константинович Тарасов Страница 21

70

Поэтому мудрые государи всегда предпочитали иметь дело с собственным войском. Лучше, полагали они, проиграть со своими, чем выиграть с чужими, ибо не истинна та победа, которая добыта чужим оружием. Без колебаний сошлюсь опять на пример Чезаре Борджиа. <…> Мы заметим, что, хотя уважение к герцогу постоянно росло, в полной мере с ним стали считаться только после того, как все увидели, что он располагает собственными солдатами.

Когда вы проигрываете со своими, вы видите близкие и отдаленные последствия этого проигрыша. А когда вы выигрываете с чужими, да еще с сильными, вам трудно предугадать последствия – возможно, теперь ваш сильный и еще более усилившийся после выигрыша партнер обернет оружие против вас. И даже если партнер слабый, у вас возможен конфликт и с ним – по поводу раздела добычи.

Давайте вспомним сказку про репку и задумаемся, какой конфликт может возникнуть между персонажами сказки в процессе раздела вытащенной-таки репки!

Обратим внимание на различие между положением уважаемого человека и человека, с которым приходится считаться.

Можно ли не уважать человека, но с ним считаться? Разумеется, да!

А можно ли уважать человека, но с ним не считаться? Это более сложный случай, но все-таки ответ будет тоже «Да!» Пожалуй, многие родители с грустью узнают эту самую ситуацию!

Можно сказать, что человек, которого уважают, обладает, говоря современным языком, мягкой силой, а человек, с которым считаются, обладает твердой силой, поэтому-то с ним и считаются.

Мягкая сила вытекает из способности человека, организации или страны изменять чужую картину мира, не применяя принуждения к этому. А твердая сила предполагает способность принуждать других людей изменять их поведение.

И мягкая, и твердая сила имеют целью изменить поведение объекта воздействия, но вероятность и скорость такого изменения разная.

Мягкая сила может переходить в твердую. Например, когда уважаемый человек избегает общения с провинившимся – это мягкая сила. Тот может изменить свое поведение, а может и не изменить. Но если вслед за уважаемым человеком окружающие тоже начинают избегать общения с провинившимся, объявляя ему бойкот или делая что-то похуже, то это уже вполне твердая сила, поскольку провинившийся с большой вероятностью вынужден будет менять свое поведение – например, навсегда уехать из этих мест.

Наличие собственного войска позволяет применять твердую силу непосредственно, а значит, более быстро и надежно. При этом уважение никуда не девается, оно лишь возрастает от наличия собственных войск. Именно этот смысл мы видим в приписываемых Юлию Цезарю словах о том, что «лучше быть первым в провинции, чем вторым в Риме».

Когда вы второй, многое надо согласовывать с первым, и вы не всегда можете предвидеть результат. Это означает, что вы не имеете четкого представления о том, какой именно ресурс и в какой момент есть в вашем распоряжении. В таких условиях сложно строить личную стратегию – приходится все время приспосабливаться к стратегии первого лица.

А если вы первый в провинции, то удалены от первого в Риме, ему сложно вмешиваться в ваши дела в оперативном режиме, вы имеете представление о ресурсах, которыми распоряжаетесь, и можете строить собственную стратегию.

Можно нередко наблюдать ситуацию, когда, например, с умным и образованным заместителем генерального директора на предприятии считаются ощутимо меньше, чем с простоватым начальником гаража.

71

Сошлюсь еще на пример Гиерона Сиракузского, так как упоминал о нем выше. Став, как сказано, волею сограждан военачальником Сиракуз, он скоро понял, что от наемного войска мало толку, ибо тогдашние кондотьеры были сродни теперешним. И так как он заключил, что их нельзя ни прогнать, ни оставить, то приказал их изрубить и с тех пор опирался только на свое, а не на чужое войско.

Здесь мы сталкиваемся с одной важной проблемой руководителя, которая нередко носит конфиденциальный характер. Под его началом могут оказаться работники, от которых он мечтает избавиться, но опасается, что, будучи уволенными, эти работники могут принести больше вреда, чем при их присутствии в компании. В современных условиях руководитель не может их «изрубить».

В государственных компаниях, где руководители не жалеют государственных средств, таких «персон нон грата» отправляют «на повышение», на номинально высокую позицию, на которой, однако, у таких людей нет существенного войска.

Труднее решить этот вопрос в частной фирме, но и не решать его нельзя. Какие здесь могут быть решения?

♦ Самый трудный случай – когда необходимо избавиться от старой команды, которая либо устарела и уже не тянет, либо ожирела и забронзовела, либо пытается беззастенчиво навязывать руководителю свою волю. Тут наилучший и наиболее экологичный вариант – создать новую компанию и постепенно перекачать в нее все ценные ресурсы, ценных сотрудников, клиентов и поставщиков, дав старой компании спокойно и с достоинством умереть.

♦ Другой, более жесткий вариант – провести реинжиниринг компании, внедрив новые технологии и процедурные правила, ограничивающие возможность сотрудников всех уровней работать менее продуктивно, чем это требуется для уверенного движения вперед. А с теми статусными членами команды, которые не хотят или не могут справляться со своими обязанностями в этих новых условиях, поступить, как указано ниже.

♦ Если стоит задача избавиться от влиятельного члена команды, но при этом опасно потерять его лояльность, задачу надо решать в четыре этапа:

1. Переместить этого человека на новую, достаточно престижную и хорошо оплачиваемую должностную позицию, удаленную от центра компании как пространственно, так и информационно, и которую при необходимости несложно сократить.

2. После того, как этот человек освоится и начнет работать в рутинном режиме, переподчинить его новому, незнакомому ему прежде топ-менеджеру.

3. Выждать до тех пор, когда ранее известная этому человеку конфиденциальная информация о компании устареет.

4. Если к тому моменту пребывание этого человека в компании так и останется убыточным, сократить его должность по требованию его нового начальника, выплатив увольняемому хорошую компенсацию.

Другой вариант, если обстоятельства этому не препятствуют, – отправить такого человека на длительную учебу, например, на очный курс МВА за рубеж, и после пары месяцев его отсутствия принять на его должность нового сотрудника. А когда человек вернется, посмотреть, научился ли он чему-нибудь полезному, и потом решать, что с ним делать.

Еще один вариант – создать с таким человеком новую привлекательную компанию с тем, чтобы шаг за шагом перевести его на полную самоокупаемость.

Конечно, есть и другие варианты. Главное, если есть проблема, то надо ее решать, а не терпеть, уменьшая шансы своей компании на успех!

Глава XIV

Об управленческой борьбе