Гейб Зикерманн - Геймификация в бизнесе: как пробиться сквозь шум и завладеть вниманием сотрудников и клиентов Страница 22

Чтобы нагляднее объяснить, как геймификация способствует повышению уровня лояльности сотрудников, степени их удовлетворенности работой, а также производительности их труда, мы разделили часть II на главы, каждая из которых связана с определенной деятельностью. Далее в этой главе мы рассмотрим, как изменить идеологию и конкретные цели компании с помощью геймификации. Так как в любой компании есть потенциал роста, глава 5 представит реальные стратегии, которые привели к успеху лидеров рынка и позволили им стать теми, кто они есть.

Если проанализировать большое количество наиболее привлекательных предложений о работе, можно вывести некую тенденцию – секретом успеха являются следующие концепции: отдача, друзья и веселье. Рассмотрим их чуть подробнее.

Отдача: очень важно регулярно отмечать прогресс сотрудников.

Друзья: это связи между сотрудниками, не важно, друзья ли они в привычном смысле слова или просто «френды» в социальных сетях.

Под «весельем» каждый понимает что-то свое, но обычно это удовольствие и чувство удовлетворения.

Сочетаясь друг с другом, данные три фактора заставляют человека принять участие в чем-то, потом вернуться и поучаствовать снова, а заодно рассказать окружающим, как это здорово, и мотивировать их прийти и присоединиться.

Если ваша организация основывается на собственных парадигмах успешности, вам будет полезна глава 6, рассказывающая о геймификации в сфере найма и обучения персонала. Впрочем, там столько нового, что вам, возможно, больше никогда не придет в голову давать объявление об открывшейся вакансии или устраивать стандартный обучающий семинар для нового сотрудника.

Далее, в главе 7, мы рассмотрим вопросы здоровья и благополучия сотрудника – тему, которой в последнее время уделяется все больше внимания внутри организаций, причем непонятно, чего больше хотят корпорации: увеличить доход или снизить издержки на здравоохранение.

Ekins: работа, приносящая радость

В 1970-е годы Nike разработала программу для знакомства новых сотрудников с особенностями компании. Данная программа была сфокусирована на событиях, приведших к возникновению Nike, – к примеру, спортивный тренер Билл Бауэрман стал одним из основателей компании после того, как засунул кусок резины в вафельницу в попытке создать более практичную обувь для бегунов (в результате появились знаменитые «вафельные подошвы» Nike). Впоследствии эта программа превратилась в девятидневный тренинг, где технические специалисты (называющие себя Ekins, то есть Nike наоборот) буквально проживают историю компании заново – тренируются в беге там, где когда-то это делали основатели, и в таких же ботинках с «вафельными» подошвами. Программа не только состоит из игр, но широко использует их для развития у сотрудников чувства товарищества и вовлеченности в коллектив. В конце тренинга всем участникам предлагают сделать татуировку в виде логотипа Nike на ноге, и многие соглашаются.

Подобные истории – не геймификация в чистом виде, но это то, что в комплексе с ней может сделать сотрудников действительно преданными компании. В Ekins привлекают новых людей стать лояльными бренду, но, что более важно, сама их работа заключается в том, чтобы играть в игры и предлагать играть другим. Сегодня они не только сотрудники, но и главные потребители продукции Nike, помогающие продвигать ее на широкий рынок.

Во многих крупных компаниях – к примеру, в сфере консалтинга – распространен довольно жесткий принцип «повышайся или уходи». Недавно нанятый сотрудник должен либо в короткий срок добиться повышения, либо покинуть компанию. Предполагается, что такой подход нацелен на привлечение более мотивированных людей, он заставляет их конкурировать между собой и прикладывать к работе максимум усилий. На первый взгляд, эта концепция прекрасно подходит для представителей поколения миллениума с их постоянной тягой к соревнованию. Но неизбежно возникает противоречие между идеальной системой и реальным миром: в большинстве компаний не так много возможностей, чтобы хватило на всех. Как бы компания ни декларировала неограниченные перспективы для карьерного роста, директор у нее обычно только один и занять его место у всех желающих не получится.

К примеру, так называемые организации с горизонтальной структурой предполагают отсутствие серьезной многоступенчатой иерархии управления. Сторонникам эгалитаризма данная система может оказаться по душе, но большинству приверженцев стандартной модели должностей и достижений такая компания не подойдет. В конце концов, даже если между офисом СЕО и приемной нет прослойки из менеджеров разного уровня, решения будет принимать директор, а не секретарь. Все подходы имеют свои плюсы и минусы. Уже описанная стратегия «повышайся или уходи» стала причиной многих банкротств и неудач. Достаточно вспомнить громкий случай компании Enron, когда из-за избыточного давления со стороны руководства сотрудники были вынуждены действовать в обход законодательства.

Секрет успеха заключается в компромиссах. Верным решением будет создание нескольких независимых путей развития внутри компании, каждый со своими четкими ступенями. Тогда каждый сотрудник сможет либо последовательно строить карьеру внутри одного направления, либо переключаться между ними, если у него есть желание приобрести опыт в различных видах деятельности.

В высокотехнологичных компаниях давно практикуется подход, когда сотрудники последовательно овладевают техническими и менеджерскими должностями, так почему бы не использовать данный опыт в других сферах? Кто знает, может, это приведет к созданию новых популярных высокоприбыльных игрушек, таких как Nike+ или FuelBand компании Nike (они подробно описываются в главе 8).

На протяжении долгого времени Ekins оставалась образцом корпоративной культуры. Nike обеспечила себе преимущество, и даже сейчас можно только позавидовать лояльности ее сотрудников и искренней любви к бренду. Если вы встретите кого-то из Ekins (а узнать их можно по татуировке на ноге) и спросите, что они вообще делают в компании, любой из них искренне улыбнется и ответит: «Я делаю все для того, чтобы бег приносил удовольствие».

Посмотреть и обсудить дополнительные видеоматериалы вы можете с помощью приложения The Gamification Revolution, доступного по адресу http://gamrev.com.

Рядовые сотрудники

Теперь работа похожа на игру.

К середине 2000-х у посетителей супермаркетов сформировалась одна главная претензия к магазинам: очереди в кассы. Вне зависимости от того, как много касс будет в огромном супермаркете, нерасторопность кассиров никуда не денется. Старый способ – просто менять их количество в зависимости от наплыва посетителей – работает не всегда. Как бы менеджеры ни выкладывались, мотивируя персонал, в периоды пиковых нагрузок (таких как предрождественские недели) магазины все равно будут переполнены.