Сильный бренд. От стратегии и бренд-дизайна до статуса и лидерства - Элис Тибо Страница 25

Что позволило поздним участникам добиться успеха? На рынках, охваченных исследованием, поздние новаторы создали более крупные потенциальные рынки, чем первопроходцы и другие участники, пришедшие за ними. Их клиенты были более лояльными по сравнению с клиентами первопроходцев или других участников. Располагая более крупными потенциальными рынками и повышенной лояльностью к бренду, поздние новаторы росли быстрее, чем их соперники. Таким образом, бренды, которые пришли поздно, но с существенными инновациями, получили преимущество перед первопроходцами и прочими конкурентами. А вот бренды, которые приходили поздно без значимых инноваций, обслуживали меньше потенциальных клиентов; их расходы на рекламу для увеличения продаж были менее эффективными, а покупатели — менее лояльными; по мере роста конкуренции они больше всего страдали с точки зрения потерянных продаж. Поздние участники, не имевшие инноваций, просто боролись за выживание.

Появление позднего новатора влияет и на успех других брендов. На двух изученных рынках по мере увеличения продаж новатора снижался рост продаж первопроходца. Фактически успех новатора совпадал с падением результатов первопроходцев. Кроме того, увеличение успеха позднего новатора оказалось связано со снижением эффективности маркетинговых расходов первопроходца. Иными словами, успех позднего новатора может свести на нет преимущества, связанные с первопроходчеством. При этом успех других поздних участников рынка, не обладавших инновациями, не оказывал такого влияния на первопроходца. По сути, инновации позднего участника позволяют бренду переложить издержки на конкурентов, порождая преимущество, связанное с поздним входом, и невыгоду от первопроходчества.

Успешные поздние новаторы обладают мощными конкурентными преимуществами, подобными тем, которыми пользуются успешные пионеры. Прекрасной иллюстрацией здесь может считаться Google. Появившись на рынке после девяти других компаний, она — по сравнению с Yahoo! — предложила гораздо более простую концепцию поиска. Google стал синонимом поиска, так же как Coca-Cola и Red Bull стали синонимами созданных ими категорий товаров. По сравнению с другими участниками поисковик Google имеет огромные преимущества в аспекте узнавания: он стал беспроигрышным вариантом, установив новый стандарт, по которому оценивают другие поисковые системы. Быстрый рост Google порождает минусы для других поздних участников рынка. В 2015 г. 69% поисковых запросов в интернете производились с помощью Google, а к 2017 г., всего два года спустя, эта величина возросла до 75%[90]. Для сравнения: поисковик Bing от Microsoft используют менее 10% потребителей, несмотря на доминирование компании в операционных системах и ее колоссальные ресурсы.

Стратегические инновации

Хотя наше внимание привлекают высокотехнологичные поздние участники-новаторы, новинки не обязательно должны быть технологичными. Отличная иллюстрация здесь — Starbucks. Люди пили кофе в той или иной форме на протяжении 1500 лет, что делает его старейшим продаваемым товаром в мире. Считается, что первая кофейня «Кива Хан» открылась в Стамбуле в XVI в. Компания Starbucks появилась в 1971 г., спустя много лет после того, как розничные продажи обжаренных и молотых зерен кофе превысили доходы кофеен. На рынке кофе в США доминировали два бренда — Folgers и Maxwell House. Эти компании обжаривали, мололи и расфасовывали по вакуумным упаковкам недорогой кофе, который бакалейные магазины продавали для домашнего приготовления. Не видя особого различия между этими двумя брендами, потребители часто делали выбор в зависимости от цены, а продавцы использовали кофе в качестве убыточного лидера[91], стараясь привлечь покупателей в свои магазины с помощью низких цен. По мере падения цен производители снижали и качество.

Революционный подход Starbucks, который предлагал высококачественный кофе по высокой цене в сочетании с уникальными ощущениями, бросил вызов Folgers и Maxwell House, возвратившись к концепции, предложенной «Кива Хан». Для такого позднего новатора, как Starbucks, решающее значение имеет просвещение. Бывший председатель совета директоров Говард Шульц говорил: «Клиентам надо давать не только то, что они просят. Если вы предложите нечто настолько превосходное, что им потребуется некоторое время, чтобы натренировать свои рецепторы, вы можете вызвать у них чувства открытия, воодушевления и лояльности, которые привяжут их к вам»[92]. Хотя Starbucks открыла двери спустя четыре столетия после пионера рынка, она пользуется многими преимуществами, связанными с первопроходчеством. Она стала известным и надежным вариантом, прочно ассоциируется с кофе и установила новый стандарт для кофе и потребительского опыта.

Резюме

Хотя первопроходчество, быстрое следование и поздний выход на рынок — разные стратегии, успех всех трех подходов зависит от одного и того же процесса научения потребителей, позволяющего создать конкурентное преимущество. Эти стратегии отличаются своей реакцией на разные этапы развития рынка. Однако общий подход к формированию процесса научения потребителей с помощью конкурентной стратегии применим ко всем трем направлениям.

Все три подхода используют бренды, чтобы определить правила конкурентной игры и создать при этом конкурентное преимущество. У первопроходцев есть очевидная возможность устанавливать правила игры. Обладая достаточными навыками, ресурсами и идеями, первопроходец способен создать категорию, обеспечить прочную ассоциацию между собой и нею и создать отличительный бренд, относительно дистанцирующий его от конкурентов. Но если положение пионера пошатнулось (из-за недостатка ресурсов, несовершенства технологий или по иным причинам), то быстрые последователи могут атаковать и получить преимущество.

Выйти на зрелый рынок с уже устоявшимися игроками — сложная задача, поэтому возможности поздних участников менее очевидны. Устоявшиеся лидеры рынка имеют много преимуществ, включая ресурсы для агрессивной реакции и катастрофического удара. Однако тот же процесс, который создает успех для первопроходца, обеспечивает также и возможности для поздних участников. Поздний новатор может воспользоваться относительной негибкостью первопроходца. Поздние участники, владеющие инновациями, способны перезапустить процесс научения, обогнав пионера и поставив его в непривычную для него позицию последователя.

Эти разные стратегии по-новому раскрывают конкуренцию брендов. Стратегия бренда часто рассматривается как игра, в которой правила диктуют потребители: они определяют, какие категории продуктов и какие характеристики ценны. Потребители вознаграждают бренды в соответствии со своими предпочтениями, наделяя победителей конкурентными преимуществами.

Стратегии, изложенные в этой главе, предполагают другой способ конкуренции брендов. Вместо того чтобы пытаться завоевать потребителей, уяснив их предпочтения, бренды могут добиться успеха, определяя правила игры: они помогают клиентам осознать, чего те хотят. Формируя потребительские предпочтения, бренды формируют конкурентную игру, увеличивая шансы на стабильный успех.

Грегори Карпентер — профессор маркетинговой стратегии, директор Центра лидерства на рынке и руководитель отдела Kellogg Markets and Customers Initiative (KMCI) в Келлоггской школе менеджмента Северо-Западного университета. Получил степень бакалавра в Уэслианском университете Огайо, а также степени магистра делового администрирования, магистра и доктора в Колумбийском университете.

Кент Накамото — профессор маркетинга в колледже бизнеса Памплин, входящем в состав Вирджинского политехнического института и университета штата. Имеет степень бакалавра Калифорнийского технологического института, степень магистра Висконсинского университета в Мэдисоне и докторскую степень Стэнфордского университета.

Глава 5. Руководство брендом: координирование и