Игорь Альтшулер - О стратегии, маркетинге и консалтинге. Занимательно – для внимательных! Страница 27

Типичная ошибка менеджеров – по умолчанию решать что-то за собственника или генерального директора, исходить из своего понимания поставленной задачи (поэтому так важно не жалеть времени на уточнение – так ли вас поняли?).

Например, «нужно высокое качество» (а на самом деле нужно среднее, приемлемое, оплачиваемое качество, на три с плюсом) или «надо экономить расходы» (а в данном случае надо как раз – в соответствии со стратегией компании – увеличить их, чтобы избежать имиджевых потерь и проблем).

Другая ошибка – «разноязычие». Финансист разговаривает на своем диалекте, маркетолог – на своем, производственник – на своем. Нужна трансляция предложений и проблем на язык друг друга. Бессмысленно говорить финансисту: «Если ты не дашь мне денег на эту запчасть, произойдет катастрофа». Достаточно аргументировано пояснить, что если не купить эту запчасть, мы будем терять 500 долларов в день в течение месяца. Он найдет деньги, он кредит возьмет.

Еще одна ошибка называется «жалко!». Жалко уже сделанных затрат, уже потерянного времени, поэтому по инерции продолжается работа (а вдруг?). Надо уметь останавливаться (и для этого устанавливать «контрольные точки» для принятия решений по проекту) и уметь «списывать» затраты и не продолжать разбазаривание ресурсов.

Людям в бизнесе нужны «горящие глаза». Должна поддерживаться критическая масса людей с «горящими глазами». Если у кого-то глаза потухли и не удается их зажечь опять, лучше не держаться за этого человека, он мучается сам и других гасит – жизненный цикл этого сотрудника в данной организации завершен и лучше расстаться.

Человек, входящий в руководство фирмы или претендующий на это, имеет право на ошибки, но не на остановку в развитии и в движении. «Стоячие», нерешительные, не имеющие собственного мнения управленцы не нужны в команде, ошибающихся можно обучить, уговорить, убедить, развернуть в нужном направлении. Жестко преследоваться должны не ошибки, а нежелание делать из них выводы, нежелание учиться и развиваться, нежелание принимать решения и отвечать за их последствия.

Рынок труда меняется буквально на наших глазах. Вот и мучаются руководители – нужно ли удерживать старых сотрудников или поискать новых? Брать ли «зеленую молодежь», которую снова надо всему учить (а потом тоже удерживать)? Или лучше найти более дорогого, но опытного специалиста (солдаты-первогодки стреляют много и вразброд, снайпер успевает выстрелить один раз, но наверняка)?

Впрочем, этот специалист, пропитанный духом совсем другой фирмы, начнет экспортировать чужие порядки и методы. Приход новых людей приводит к конфликтам, отсутствие «свежей крови» неизбежно ведет к застою. Так и прикидывает директор, выбирает между плохим вариантом и очень плохим. А потом из десяти вновь набранных людей приживаются только двое – и снова начинаются поиски.

Сегментация

Писательский вес по машинам

Они выясняли в беседе.

Гений – на Зиме длинном,

Просто талант – на Победе.

А кто не сумел достичь

В искусстве особых успехов,

Покупает машину Москвич

Или ходит пешком. Как Чехов.

Сегментация, с которой, собственно, и начинается маркетинг, – это жертва количества ради выигрыша. Выигрыша в качестве, результативности, в чем-то еще. Если я люблю баскетболисток и гимнасток, а баскетболистки меня в упор не видят (в силу невысокого моего роста), я могу либо встать на табуретку, чтобы привлечь к себе их внимание, либо все-таки сконцентрироваться на гимнастках. Невозможно любить и ублажать всех, сил не хватит. Надо иметь мужество, чтобы от кого-то отказаться (сэкономив его и свое время и здоровье).

К примеру, аудиторию на семинаре достаточно быстро можно сегментировать на:

● потенциальных клиентов (с ними надо договариваться об индивидуальных встречах);

● новичков (их надо информировать о возможностях, вызвать интерес, но торопиться разговаривать по делу не стоит, люди должны дозреть);

● любознательных слушателей или вечных студентов (они не станут моими клиентами, да и в бизнесе вряд ли чего-то добьются, но обижать их не надо, доброе слово, говорят, и кошке приятно).

В простейшем случае внутренние клиенты в компании могут быть:

● вышестоящими (мы получаем от них цели и отчитываемся об их достижении);

● нижестоящими (мы ставим им задачи, мотивируем на решение и принимаем результаты);

● рядом стоящими (мы связаны с ними технологически и должны научиться взаимодействовать).

Сегментация сотрудников на ключевых, очень полезных, полезных, обычных и вредных позволит продумать методы целеполагания и мотивации, помогающие удержать одних и подтолкнуть к выходу других.

Внешних клиентов можно классифицировать (сегментировать) самыми разными способами:

● одноразовые (случайные), нерегулярные, регулярные (постоянные);

● нелояльные, слабо лояльные, лояльные, фанатики;

● независимые, слабо зависимые, сильно зависимые от наших продуктов и услуг;

● клиенты без связей, клиенты со слабыми связями, клиенты с мощными связями (значимые в отрасли или регионе люди);

● конечные потребители, посредники или элементы в цепочке посредников, производители другого товара или услуги на базе нашего товара.

Естественно, напрашивается сегментирование по объему закупок, по прибыльности.

Х. Мураками в «Дэнс, дэнс, дэнс» умудрился сегментировать даже добро и зло: «Критерии добра и зла тоже подразделяются на многочисленные категории. Добро теперь делится на модное добро и немодное добро. Зло – на модное зло и немодное зло. У модного добра также весьма широкий ассортимент: добро официальное – и добро на каждый день».

Большинство моделей и инструментов, рассмотренных во второй части книги, тоже, так или иначе, связаны с идеей сегментации:

● бостонская матрица – по времени;

● пять сил Портера – по угрозам;

● матрица Ансоффа – по новизне и рискам;

● продуктово-рыночная матрица – по продуктам, клиентам и т. п.;

● SWOT – по силе и слабости внутри, шансам и угрозам снаружи (субъективное разделение факторов на выгодные, положительные для нас, и невыгодные, отрицательные).

Сегментация бизнес-направлений и продуктов позволит привязать к ним подходящие глаголы:

● душить (закрывать);

● морозить (приостанавливать);

● сливать с другими;

● «разливать», выделять в отдельные;