Эффект фрейминга. Как управлять вниманием потребителя в цифровую эпоху? - Кеннет Кьюкер Страница 27

террористами из опасения, что уступки будут вызывать новые волны террора. Но в тот момент у него отчаянно не хватало времени, чтобы оценить имеющиеся варианты действий. Операция по освобождению казалась безумием. От Уганды до Израиля 2500 миль или 4000 километров. Как смогут силовые структуры незаметно доставить туда своих людей? Как смогут они провести освобождение, особенно если здание заминировано и подготовлено к взрыву? Можно было допустить что угандийский диктатор Иди Амин состоит в сговоре с угонщиками: означает ли это, что израильтянам придется сражаться не только с террористами, но и с угандийскими военными? Даже если до этой точки план сработает, как выбраться оттуда? Случай явно выходил за возможности контрфактического мышления.

В свои 39 лет Шомрон командовал пехотным корпусом и бригадой воздушных десантников. Кое-какие планы в общих чертах до него доходили, и он представлял себе их слабые места. Один из них состоял в том, чтобы военно-транспортными самолетами перебросить тысячу солдат в Энтеббе. В этом не было никакого смысла: террористы увидят, что происходит, и убьют заложников. Другой вариант предлагал прилететь под видом освобожденных палестинских заключенных. Здесь шансы на успех тоже представлялись призрачными: террористы заметят подмену и взорвут терминал.

Более многообещающей представлялась идея сбросить ночью на парашютах дюжину спецназовцев с надувными плотиками в близлежащее озеро Виктория. Дальше они должны были на веслах достичь берега и взять терминал штурмом. Таким образом, сохранялся элемент внезапности. Но озеро кишело гигантскими нильскими крокодилами: солдат съедят заживо, прежде чем они окажутся на берегу. Более того, в плане отсутствовала одна важная деталь: пусть солдатам и удастся уничтожить террористов, но как они и пассажиры после этого вернутся домой?

«Так дело не пойдет», – подумал Шомрон.

В планировании военной операции, как и в любом другом деле, есть жесткие ограничения, которые нельзя изменить или отменить, а есть и такие, которые можно. Например, численность штурмующих сил явно была не самым главным фактором, как и время высадки – день или ночь. Эти вещи можно менять в меру необходимости. А вот элемент внезапности был жестким ограничением. Взяв эти соображения за основу, Шомрон с несколькими офицерами составили примерный план: группа спецназа будет тайно доставлена ночью на военно-транспортном самолете, загруженном техникой, типичной для аэропорта. Она доедет до терминала, уничтожит террористов, освободит заложников и улетит обратно.

Однако многих деталей в этой задумке не хватало. Каков план терминала, в каком конкретно месте держат заложников? Сколько террористов, как они вооружены? Офицерам нужно было построить ментальную модель того, как может разворачиваться освобождение заложников. Следовательно, нужно добыть информацию, чтобы подключить контрфактическое мышление. Агенты Моссада вылетели в Париж и побеседовали с освобожденными заложниками. Критически важна была информация о терминале. К счастью, его возводила израильская строительная компания. Чертежи были доставлены.

На базе, где тренировались военные, из шестов и брезента была построена уменьшенная модель терминала. Люди репетировали свои действия в каждый момент, делали записи, вновь и вновь обсуждали и оттачивали план.

«Первая репетиция прошла не очень удачно, – вспоминает один из спецназовцев Ноам Тамир. – Все было слишком беспорядочно, взаимодействие оказалось не на уровне». Каждая деталь операции: каждое действие и каждая секунда были отрепетированы, проанализированы, еще раз взвешены, оптимизированы, были внесены необходимые коррективы.

Требование внезапности ограничивало некоторые аспекты операции: группа должна была прилететь с черным автомобилем Mercedes-Benz с флагом Уганды на капоте и джипами Land Rover, которые предпочитали угандийские генералы. Была пошита форма армии Уганды, чтобы замаскироваться под ее подразделение. Когда все возможные неожиданности были проработаны, операция началась.

За несколько минут до полуночи 3 июля небо над озером Виктория очистилось, и стала видна взлетно-посадочная полоса в Энтеббе. Первый из военно-транспортных самолетов Hercules тихо скользнул на полосу. Ударная группа из 29 спецназовцев съехала по пандусу в автомобиле и двинулась в сторону терминала, как было разыграно на репетициях. Но есть вещи, которые невозможно предвидеть. Охранник, стоящий у входа, поднял винтовку. Он разрешал кортежу проехать или приказывал остановиться? Оказавшись в положении неопределенности, израильтяне выстрелили, разорвав ночную тишину. В здании вспыхнули огни. Группа помчалась к терминалу еще быстрее.

Когда к зданию приблизился первый спецназовец, очередь разбила окно прямо перед ним. Удивительно, что он не был задет, зато увидел стрелка и тоже выпустил по нему пули, а вот они уже достигли цели. Вскоре стрельба раздавалась уже во всем здании. Несколько израильтян ворвались туда и обнаружили еще террористов, в точности, как планировали. Шомрон контролировал их действия по радио из самолетов.

Операция «Удар молнии» продлилась 90 минут: десять на уничтожение террористов, остальное время – чтобы посадить заложников в самолеты, посчитать их (и пересчитать, когда числа не сошлись) и отправиться восвояси. Когда они прибыли в Израиль на следующее утро, оказалось, что 102 заложника спасены, трое погибли в перестрелке, пять военнослужащих ранено, один из них умер – Ионатан «Иони» Нетаньяху (чей младший брат Беньямин позднее станет премьер-министром).

Оглядываясь сегодня на те события, Тамир считает, что успехом они обязаны организаторам операции. «Они были героями, – говорит он. – Мы были на земле, нас учили делать подобные вещи». Но именно Шомрон и офицеры-планировщики подгоняли все детали плана таким образом, чтобы он гарантированно сработал: они занимались не исполнением готовых приказов, а созданием новых идей.

«Это как в шахматах, – говорит Тамир. – Есть разница между тем, чтобы просто двигать фигуры и планировать ходы».

В то же время шахматные мастера не просто представляют свои действия, а с помощью ограничений сокращают число ходов, которые предстоит оценить. Подобным же образом для тех, кто планировал рейд на Энтеббе, значение имел не только широкий спектр идей, но и сужение его путем отбора самых важных требований. Решающее значение имели не только контрфактические предположения, но и то, что набор ограничений умело расширялся и сужался.

Ограничить безграничное

Ограничение – третий после каузальности и контрфактических предположений ингредиент, необходимый для успешного фрейминга. Без них воображение могло бы подсказать нам огромное число альтернативных реальностей, настолько слабо связанных с каузальной мысленной моделью, что они никак не повлияли бы на наши действия.

Ограничения – это правила и условия, определенным образом направляющие наши контрфактические предположения. Мы можем играть ими, ослабляя и ужесточая, добавляя новые или снимая старые. Ограничения превращают фрейминг из гимнастики ума в основу действий, которые что-то значат. Пример можно увидеть в том, как израильские военные приложили усилия к строительству модели терминала, где могли бы тренироваться солдаты. Или вспомните Бена Бернанке в Федеральной резервной системе в сентябре 2008 года. Ослабив идеологическое ограничение, запрещающее государству вмешиваться в дела рынка, он тут же сумел прийти к контрфактической идее о деньгах с вертолета и реализовать ее на практике. Ограничения не только объясняют нам, что происходит: они указывают правильное направление