Управление по Макиавелли. Тонкости этики и технологии управления современной компанией - Владимир Константинович Тарасов Страница 27

Здесь Макиавелли в очередной раз проявляет себя как блестящий социально-технологический мыслитель, которого так просто с толку не собьешь! Пример, на первый взгляд прямо противоречащий его утверждению, он с хирургической точностью препарирует таким образом, чтобы показать его непротиворечивость, а мы дополнительно получаем новое знание – знание о том, что надо различать этапы жизненного пути руководителя, которые иногда требуют прямо противоположных качеств.

В первом случае, когда руководитель только идет к власти, мы имеем дело с процессом, ограниченным во времени. В этом случае щедрость тоже может быть временной, и тогда руководителю может хватить имеющихся средств. Кроме того, люди из окружения будущего руководителя, а то и просто желающие «сделать на него ставку» могут поддерживать его своими средствами в надежде на прямой или косвенный возврат их после прихода этого человека к власти. Такие люди также могут поддерживать его бескорыстно или руководствоваться принципом «Плохо сейчас, хорошо потом» и рисковать.

Во втором случае, когда власть уже достигнута, ситуация становится постоянной, и средств на поддержание имиджа щедрого руководителя может не хватить. И если дальнейшего приращения власти руководителя не происходит, то люди из его окружения скорее готовы получать от него поддержку и средства, чем тратиться на него, и могут быть разочарованы его скупостью.

85

А если мне возразят, что многие уже были государями и совершали во главе войска великие дела, однако же слыли щедрейшими, я отвечу, что тратить можно либо свое, либо чужое. В первом случае полезна бережливость, во втором – как можно бóльшая щедрость.

Здесь Макиавелли точно так же разделяет – теперь уже не этапы жизненного пути, а принадлежность тех средств, которые руководитель использует для проявления своей щедрости.

Что есть свое, которое можно тратить, и что есть чужое, которое тоже можно… тратить?

Со «своим» все более или менее понятно. Заметим, однако, что не всякое «свое» можно тратить! Например, подростку говорят: «Да, конечно! Это твой велосипед! Но я категорически запрещаю тебе его дарить кому-нибудь, менять на что-нибудь или продавать!»

А что же такое «чужое», которое можно тратить?

Очевидно, это такое «чужое», которое сейчас чужое, но скоро станет своим. Когда наемникам на войне позволяют грабить, мародерствовать и насиловать – это как раз то «чужое», которое чужое лишь до тех пор, пока солдат до него не добрался!

В более цивилизованном случае такое самовознаграждение солдат пресекается, а полководец делится с солдатами добытым и награбленным, так сказать, централизованно. Как правило, на войне по факту имеет место и та и другая технология.

Сунь-цзы сказал: «Дели отряды для грабежа».

Это значит, что при централизованном дележе награбленного неминуемо найдутся, с одной стороны, обойденные и обиженные, а с другой – незаслуженно награжденные. В результате мотивация может смениться на свою противоположность, как это случилось в истории с бунтом против Каструччо из-за недостаточного вознаграждения его помощников.

Когда же полководец разделяет не награбленное, а отряды для грабежа, то объем и ценность награбленного каждым отрядом теперь зависит не столько от их информированности и справедливости полководца, сколько от отваги и военного мастерства самого отряда и, конечно, от его военной удачи – одного из важнейших факторов на войне.

Если же речь идет о бизнесе, то «свое» – это уже заработанные и оприходованные денежные средства, а «чужое» – это денежные средства клиентов и покупателей, которые пока еще не заработаны, но перспектива их заработать явно есть. Поэтому данный совет Макиавелли можно прочитать как предостережение не разбрасываться для вознаграждения своих сотрудников уже имеющимися у компании деньгами, а мотивировать сотрудников обещаниями хороших бонусов в зависимости от будущих коммерческих успехов.

Здесь есть тонкий момент! Если сотрудник уже принес компании хорошие деньги и наступила пора выплатить ему обещанный бонус, то чем быстрее руководитель выплатит этот бонус, тем больше эмоционально он будет ощущать, что вознаграждает сотрудника «чужим». И, напротив, чем дольше руководитель станет затягивать с выплатой бонуса, тем сильнее он будет чувствовать, что ему приходится отдавать сотруднику свое, родное!

Поэтому нередко возникает ситуация, когда, не выплатив бонус сразу, руководитель откладывает эту выплату «в долгий ящик» и ищет аргументы и поводы для придирок, чтобы не выплачивать обещанный бонус вовсе!

А когда человек из жадности не выполняет обещанное, он начинает относиться с неприязнью к тому, чьи ожидания обманул! Это плохо не только для сотрудника, но и для руководителя, который поступает по принципу «Хорошо сейчас, плохо потом». Хорошо сейчас потому, что деньги в итоге остались у руководителя, а плохо потом потому, что теперь сотрудник не столь доверчив к обещаниям руководителя хорошо его вознаградить, если он предпримет героические усилия и снова заработает денег для компании. Кроме того, сотрудник поделится своими впечатлениями о порядочности руководителя со своими коллегами…

Поэтому мой совет руководителю таков: выплачивайте сотруднику обещанное вознаграждение сразу же, потом вам это сделать будет психологически намного труднее!

Совет сотруднику: если руководитель пообещал выплатить вам хороший бонус, уточняйте у него, когда именно этот бонус будет выплачен после того, как вы достигнете поставленной руководителем цели. Тогда у вас будет больше шансов не только получить бонус, но и исключить ситуацию, когда руководитель начнет относиться к вам с неприязнью!

Делай не человеку лучше, а человека лучше!

Руководитель – тоже человек!

86

Ничто другое не истощает себя так, как щедрость: выказывая ее, одновременно теряешь самую возможность ее выказывать и либо впадаешь в бедность, возбуждающую презрение, либо, желая избежать бедности, разоряешь других, чем навлекаешь на себя ненависть. Между тем презрение и ненависть подданных – это то самое, чего государь должен более всего опасаться, щедрость же ведет к тому и другому. Поэтому больше мудрости в том, чтобы, слывя скупым, стяжать худую славу без ненависти, чем в том, чтобы, желая прослыть щедрым и оттого поневоле разоряя других, стяжать худую славу и ненависть разом.

Здесь Макиавелли все так понятно объяснил, что комментировать почти нечего. Однако, один дополнительный урок мы все же извлечем!

«Ничто не истощает себя так, как щедрость». Здесь щедрость является примером процесса, который хорошо начинается, да плохо заканчивается!

Создавая прецедент использования определенной технологии и порождая у других ожидания на ее бесконечное повторение, можно попасть впросак.

Однажды я принял участие в туристической поездке в Германию, где в нашей группе большинство составляли, как это часто