Брент Адамсон - Чемпионы продаж. Что и как лучшие продавцы в мире делают иначе Страница 29

Стоит вам отвернуться – и Строители Отношений схватят свой шлифовальный станок и выровняют все острые углы вашей презентации. Они ее размягчат до такой степени, что вы и узнать ее не сможете, переместив ее в «безопасный» конец континуума.

Но чемпионский подход как раз и заключается в том, чтобы слегка сбить с толку: спровоцировать, бросить вызов и таким образом выделиться в глазах клиента. Лишившись остроты, вы будете выглядеть как все остальные. Помните: в то время как Строители Отношений пытаются смягчить или устранить напряжение, Чемпионы конструктивным образом используют его с пользой для себя.

Итак, что представляет коммерческое обучение в реальности? Теперь, когда мы изложили его в теории, рассмотрим его в действии на примере двух реальных компаний: W. W. Grainger и ADP Dealer Services.

Пример коммерческого обучения № 1: компания W. W. Grainger и сила планирования незапланированного

Основанная в Форест-Лейке компания W. W. Grainger (ценностью в 7 миллиардов долларов) является дистрибьютором товаров для техобслуживания, ремонта и эксплуатации. Она обслуживает почти два миллиона компаний, находящихся в основном в США и Канаде. Grainger предлагает возможность совершения покупки за один заход для разнообразных компаний, которым нужно поддерживать безопасную, эффективную и бесперебойную работу своих офисов, технических площадок и производственных комплексов. В общей сложности на складах компании хранится несколько сотен тысяч разных товаров – от инструментов и насосов до электрооборудования и приспособлений для уборки. Все эти товары представлены в филиалах, онлайн-магазинах и, конечно, знаменитом каталоге Grainger. Значительная часть продаж – результат как внутренней работы, так и работы в полях, выполняемой торговыми представителями, которые устанавливают с клиентами долгосрочные отношения и добиваются заключения контрактов.

Каким бы ни было количество продуктов Grainger, как бы качественно ни обслуживались многочисленные потребности клиентов, впечатляющий спектр товаров компании может вызвать растерянность. Столкнувшись с таким ошеломительным выбором, некоторые клиенты спустя несколько лет стали покупать отдельные продукты, основываясь лишь на прошлом опыте покупок, вместо того чтобы вместе с Grainger потратить время и подумать, как тратить более мудро – хотя стоимость техобслуживания, ремонта и эксплуатации во многих компаниях может достигать десятков миллионов долларов. С точки зрения большинства это лишь куча молотков, перчаток, лампочек, насосов и генераторов. Мысли в голову приходят следующие: «У нас есть более важные вещи, которыми стоит заняться. Зачем об этом переживать?» Каков результат для Grainger? Спустя некоторое время многие клиенты начали воспринимать Grainger в большей степени как транзакционного поставщика, нежели как стратегического партнера. Нужен молоток? Обратитесь в Grainger. Требуется насос? Обратитесь в Grainger. Нужен деловой совет по поводу повышения конкурентоспособности? Это вряд ли. Многим клиентам просто-напросто в голову не приходило, что Grainger сможет им помочь в чем-то еще, помимо отличных продуктов по отличным ценам. Поэтому, когда клиентам пора было обновлять контракты, им хотелось вести разговор исключительно о цене.

Вы, возможно, возразите, что существуют проблемы и похуже, чем клиенты, которые воспринимают вас как компанию с отличными продуктами по отличным ценам. Но если ваша основная цель – установить более глубокие отношения с клиентом посредством более широких, более стратегических решений, то это на самом деле весьма непростая ситуация. Сложно добиваться роста и углублять взаимоотношения с клиентом, когда вас воспринимают как крупного транзакционного поставщика относительно неважного продукта. В итоге ваше общение с клиентом ограничивается уровнем отдела технического управления или, что еще хуже, закупок, где вы спорите уже не о создании ценности в долгосрочной перспективе, а о ценообразовании на ближайший период.

Так что у Grainger была проблема. Как выразилась Дебра Олер, вице-президент Grainger и СЕО Grainger Brand, если компания намеревается добиться признания как поставщик решений, то ей необходимо поменять представление клиентов о себе. Нужно было разработать убедительную историю, но не о том, как компания Grainger способна продать больше молотков, а о том, как она может помочь сэкономить деньги и увеличить прибыль.

Чтобы сделать это, компании Grainger нужно было сначала решить еще более сложную проблему. Истинная сложность заключалась не в том, что клиенты не воспринимали Grainger как стратегического партнера, а в том, что они не умели стратегически расходовать товары для ремонта, техобслуживания и эксплуатации. Сложно воспринимать компанию как важного партнера, когда клиенты полагают, что ее товары касаются какой-то несущественной части их бизнеса.

Поэтому до того, как пытаться изменить мнение клиентов о Grainger, компании сначала нужно было поменять мнение клиентов о самих себе. Нужно было показать им, что миллионы долларов, которые они ежегодно тратят на ремонт, техобслуживание и эксплуатацию, – это солидные инвестиции, и, что более важно, при правильном управлении имеется возможность немало сэкономить. И в самом деле, проанализировав закупки клиентов за несколько лет, компания Grainger обнаружила, что большинство компаний приобретали ее товары чрезвычайно неэффективно. Это стоило им миллионы долларов, и они даже не предполагали, что могли бы сэкономить эти деньги. Другими словами, компания Grainger нашла возможность научить клиентов чему-то новому касательно их бизнеса – способу переосмыслить траты, – благодаря чему высвободились бы огромные деньги, которые затем можно было потратить на вещи поважнее молотков. Эта идея была метким мячом в корзину клиента.

Тем не менее с точки зрения коммерческого обучения компании Grainger нужен был еще один важный компонент. Прежде чем обучать клиентов, как экономить миллионы долларов, компания должна была удостовериться в том, что данная идея естественным образом заставит клиентов предпочесть именно их многочисленным альтернативным поставщикам. Для этого Деб и ее команда должны были сначала ответить на один-единственный вопрос: «Почему клиентам следует покупать у нас, а не у кого-нибудь другого?» Вопрос оказался далеко не таким простым, как они ожидали. Как рассказывает Деб, один из ее коллег предложил разрекламировать производственную линию, якобы по-настоящему отличающую компанию от остальных. На что Деб возразила:

– Неужели никто из наших клиентов не предлагает широкий ассортимент продуктов?