Джеффри Мур - Преодоление пропасти. Как вывести технологический продукт на массовый рынок Страница 29

Однако нашлись провидцы, которые разглядели в системе шанс обеспечить конкурентное преимущество за счет улучшения обслуживания клиентов и возможности поддерживать долгосрочные отношения с ценными клиентами. Самыми первыми последователями стали поставщики сетевого оборудования, чьи покупатели всегда сталкивались с серьезными проблемами при системной интеграции. Еще одним сегментом первых последователей стали поставщики медицинского оборудования, сложность установки которого, опять же, предъявляла особые повышенные требования к поддержке, превышающие возможности традиционных систем. Далее последовали заказчики из сферы финансов, которые предоставляли возможность поддержки по телефону своим клиентам, затем из сферы телекоммуникаций, где таким образом обрабатывали жалобы и высылали сервисных инженеров, за ними подтянулись и другие компании из индустрии хай-тек, помогая своим пользователям и реселлерам справляться со сложностями и «глюками» новых продуктов.

Одной из этих компаний была Cisco Systems, которая в это время становилась крупным игроком на рынке сетевого оборудования. И когда она начала пользоваться этой системой, сей факт привлек внимание как ее клиентов, так и конкурентов. В этой отрасли все – производители, реселлеры и клиенты – пытались справиться с постоянно растущими проблемами поддержки пользователей, и не только потому, что сами системы усложнялись, но и поскольку они начали очень тесно взаимодействовать с другими системами, что еще больше увеличивало сложность. Рынок стремительно развивался, а недостаточная поддержка клиентов грозила стать препятствием на пути развития. Невозможно было нанять персонал, обладающий достаточными сервисными навыками, и быстро обучить его. В результате в рыночной нише возник спрос на технологию, которая могла бы разрешить эту проблему.

Это пример того, как вертикально ориентированный рынок, на котором один из критически важных процессов развит недостаточно, является прекрасным плацдармом для выхода на основной рынок. Рынок больше не представляет собой цепочку клиентов – теперь появилась возможность выхода сразу на целый сегмент. Но за это нужно платить. У сегмента есть специфические запросы, которые не рассматривались в качестве приоритетов, и эти приоритеты как минимум конкурируют, а иногда и просто противоречат желаниям клиентов с других рынков. Что делать компании в такой ситуации?

В период преодоления пропасти ответ прост: безоговорочно выполняйте все запросы рыночной ниши, а затем за счет оставшихся ресурсов делайте все возможное, чтобы удовлетворить запросы всех остальных. Компания Clarify сосредоточилась на наиболее полном удовлетворении запросов производителей сетевого оборудования, что позволило за короткий срок привлечь в ряды клиентов остальных лидеров рынка, таких как Wellfleet, 3Com и Synoptics, что, в свою очередь, вызвало достаточное доверие для завоевания менее известных компаний. Все эти клиенты, прежде всего, были заинтересованы в механизме маршрутизации, напрямую взаимодействующем с приложениями по отслеживанию ошибок, что значительно облегчает их выявление и исправление. Кроме того, они хотели получить «базы знаний», которые могли бы сохранять для дальнейшего использования очень сложную техническую информацию. Эти две задачи стали приоритетными для Clarify, и их решение помогло клиентам достичь успеха в своей рыночной нише.

Завоевание ниши сетевого оборудования позволило компании проникнуть в соседнюю нишу компьютерного программного обеспечения и компьютерных систем, в которой ей удалось привлечь таких крупных клиентов, как Microsoft. Проблемы клиентов этой компании были менее сложными, но количество поступающих звонков оказалось намного больше. Успех на компьютерном фронте позволил перейти к сфере телекоммуникаций, где поставили новую задачу – возможность продать дополнительные услуги клиенту, обратившемуся с просьбой о помощи. Так появилась вторая линейка продуктов Clear CallCenter. Этот продукт, в свою очередь, заинтересовал участников финансового рынка.

И так далее. Захват плацдарма и попадание в первую цель запускает динамику последовательного принятия технологии, что открывает перед ней новые рыночные возможности, отчасти за счет продвижения решения от одной ниши к другой, отчасти за счет передачи информации из уст в уста клиентами смежных ниш. Такой подход сработал для Clarify точно так же, как и для компании, о которой пойдет речь ниже.

Documentum: приложение по управлению документооборотом преодолевает пропасть

В 1993 году, когда Джефф Миллер встал у руля Documentum, эта компания, выделившись из Xerox и бесплатно унаследовав технологию управления документооборотом, на протяжении трех лет приносила ежегодный доход около 2 млн долларов, без всякой тенденции к росту. Это классический признак того, что компания угодила в пропасть. Через год после того, как Джефф возглавил компанию, доходы выросли до 8 млн долларов, затем до 25 млн, затем до 45 млн и наконец до 75 млн долларов. Это блистательное преодоление пропасти. Как действовал Джефф и его команда?

Они взяли в руки первое издание книги «Преодоление пропасти» и сделали его своим руководством к действию. Осознавая, что угодили в пропасть, и понимая, что для ее преодоления нужно выбрать рыночный сегмент, который сыграл бы роль плацдарма, они проанализировали свой опыт работы с существующими клиентами и нацелились на очень узкую рыночную нишу: отделы по работе с регулятивными органами фармацевтических компаний, входящих в список Fortune 500. В мире существует всего около 40 таких компаний, и самое большое подразделение насчитывает, возможно, около дюжины человек. Как может компания оправдать сужение своего рынка со «всего персонала, работающего со сложными документами на всех больших предприятиях» всего до тысячи человек на всей планете?

Ответ в том, что когда вы выбираете цель для преодоления пропасти, речь идет не о числе вовлеченных, а о количестве проблем, которые они доставляют. С этим ведомством проблем было много. Его сотрудники должны подавать документы на лицензирование новых лекарственных препаратов в сто с лишним различных регулятивных органов по всему миру. Процесс начинается с того момента, как получен патент. Патент действует в течение 17 лет, и запатентованное лекарство приносит в среднем 400 млн долларов в год. Когда срок действия патента заканчивается, доходы резко падают. Каждый день, потраченный на подачу документов, равносилен утраченному дню действия патента. У фармацевтических компаний на подготовку документов уходил примерно год – не год на лицензирование препарата, а год на подготовку документов!