Управление по Макиавелли. Тонкости этики и технологии управления современной компанией - Владимир Константинович Тарасов Страница 29

Психологически легче стрелять в противника с дистанции в сто метров, чем в упор. Поэтому разговор о повышении может вестись и накоротке, сидя в соседних креслах, а об увольнении – через большой начальственный стол!

По этой причине новому руководителю легче проявлять жесткость, пока он не вошел с подчиненными в неформальные отношения, а также легче наказывать не своих непосредственных подчиненных, а тех, кто на ступеньку или две ниже и чьих имен руководитель даже не знает.

Жесткость ранит больнее, когда она неожиданна. А от нового руководителя не ждут, что он ее не проявит, поскольку вообще не знают, что от него ждать. А стало быть, она и более простительна.

89

Однако новый государь не должен быть легковерен, мнителен и скор на расправу, во всех своих действиях он должен быть сдержан, осмотрителен и милостив, так чтобы излишняя доверчивость не обернулась неосторожностью, а излишняя недоверчивость не озлобила подданных.

Что толкает руководителя на скорые, непродуманные решения? Конечно, эмоции. А что вызывает эмоции? Желание в скверной ситуации тут же что-то предпринять, что «под рукой»! Кажется, что чем быстрее что-то предпримешь, тем быстрее, возможно, ситуация выправится! Создается прецедент нарушения главного принципа принятия решений: «Не потому, что, а для того, чтобы».

Чтобы удержать себя от необдуманного шага, нужно сосредоточить внимание не на том, какой шаг с вашей стороны будет адекватной реакцией на случившееся, а на том, как поведут себя другие люди после того, как вы предпримете тот или ной шаг!

Откуда берется излишняя недоверчивость? Народ говорит: «Обжегшись на молоке, дует на воду». Это значит, что излишняя недоверчивость есть следствие негативных последствий излишней доверчивости. А откуда взялась излишняя доверчивость? Из самонадеянности, лени, застенчивости, инфантильности, жадности и других пороков. Поскольку человек нередко уважает себя за недоверчивость, а то и прямо гордится ею, то те его пороки, которые в свое время привели к излишней доверчивости, остаются для него в тени, а значит, никуда не исчезают. Значит, в какой-то момент они снова толкнут его на излишнюю доверчивость!

Во времена противостояния Елизаветы и Марии Стюарт одного дворянина подозревали в участии в заговоре против Елизаветы и посадили в тюрьму. Чтобы получить от него нужную информацию, к нему в камеру подсадили агента, и подозреваемый рассказал сокамернику много лишнего, после чего его, сообразно полученной информации, переместили в более суровые условия и стали готовить к суду. Поняв, что сокамерник его выдал, наш герой нацарапал на стене камеры назидание о том, что нельзя доверяться первому встречному, подсаженному в камеру.

Однако для следствия все же еще не хватало доказательств, чтобы довести дело до смертной казни, поэтому к нашему герою подсадили нового человека. Подсудимый рассказал ему, каким плохим человеком оказался его предыдущий сокамерник, а также досказал столько о себе, теперь сказанного хватило на смертную казнь. Его казнили, а назидание, нацарапанное на стене и дважды подтвержденное им на практике, осталось.

Нередко как излишне доверчивых, так и излишне недоверчивых людей дважды обманывают одним и тем же способом.

90

По этому поводу может возникнуть спор, что лучше: чтобы государя любили или чтобы его боялись. Говорят, что лучше всего, когда боятся и любят одновременно; однако любовь плохо уживается со страхом, поэтому если уж приходится выбирать, то надежнее выбрать страх.

В каких случаях руководителя не только любят, но и боятся?

Чего, собственно, боятся встретить со стороны руководителя? Наказания. А что такое наказание? Здесь есть два варианта:

1. причинение душевной или физической боли,

2. лишение какого-либо ресурса.

Эти два вида наказания редко выступают поодиночке, в чистом виде, ибо одно влечет за собой другое.

Человек, испытывающий боль, не может полноценно пользоваться имеющими ресурсами. А человек, лишенный каких-либо ресурсов, обычно испытывает душевную или физическую боль, за исключением случаев, когда затраты на содержание этих ресурсов превосходят пользу от них:

Если у вас нету дома, пожары ему не страшны…

Одним из ресурсов для подчиненного является его руководитель. Когда этот ресурс для подчиненного очень важен, подчиненный может не только любить, но и бояться руководителя, который способен лишить подчиненного столь важного для него ресурса.

Сунь-цзы говорит: полководец как огонь, невозможно приблизиться! Это значит, что полководец притягателен, как огонь, – он поощряет приближением к себе и наказывает удалением от себя. Он согревает, освещает путь и защищает. Огонь – это важнейший ресурс человека!

Часто мы видим и обратное: руководитель боится конкретного подчиненного и даже идет у него на поводу из страха, что этот подчиненный может уволиться, – подобно тому, как парень позволяет любимой девушке веревки из себя вить, потому что боится, что она его бросит. Такой парень одновременно испытывает страх и любовь. При этом сила страха зависит не только от силы его любви, но и, в большей степени, от манеры поведения девушки.

91

Ибо о людях в целом можно сказать, что они неблагодарны и непостоянны, склонны к лицемерию и обману, что их отпугивает опасность и влечет нажива: пока ты делаешь добро, они твои всей душой, обещают ничего для тебя не щадить: ни крови, ни жизни, ни детей, ни имущества, но когда у тебя явится в них нужда, они тотчас от тебя отвернутся. И худо придется тому государю, который, доверясь их посулам, не примет никаких мер на случай опасности. Ибо дружбу, которая дается за деньги, а не приобретается величием и благородством души, можно купить, но нельзя удержать, чтобы воспользоваться ею в трудное время.

Дискуссии о том, зол ли человек от природы или добр, велись много веков. Как это ни смешно, они ведутся и в настоящее время.

Макиавелли не столь категоричен, чтобы делать безапелляционные заявления о природе человека, а исходит из здравого смысла, и прежде всего из различения должного и сущего. Он предостерегает руководителя от двух ошибок:

1. Нельзя рассчитывать на благодарность людей и их поддержку в трудную минуту, а надо принимать меры исходя из предположения, что люди по тем или иным причинам могут уклониться от того, чтобы оказать руководителю поддержку, даже если ранее обещали