Татьяна Тарасова - Управление и маркетинг в АПК Страница 3

1. Прогнозирование и планирование;

2. Организация;

3. Активизация и стимулирование;

4. Координация и регулирование;

5. Учет, анализ и контроль.

Процессуальные функции включают в себя два вида деятельности, составляющих содержание труда руководителя любого уровня иерархии, – решения и коммуникации.

Социально-психологические функции включают в себя управленческие процессы и инструменты, способствующие эффективному осуществлению основных предметных функций управления на предприятии. Они связаны, в основном, с характером производственных отношений в коллективе и содержат две разновидности управленческих воздействий на человека: делегирование и мотивацию.

1. Что такое организация?

2. В каких сферах действуют организации?

3. Назовите основные характеристики организации.

4. Что такое управляющая подсистема?

5. Что такое подсистема управления?

6. Что представляет собой функция планирования?

7. Зачем необходима функция организации?

8. Является ли мотивация необходимой функцией управления?

9. Что такое функция координации и регулирования?

10. Что такое функции учета, контроля и анализа?

2.3 Структура управления организацией

Структура управления, или организационная структура управления, характеризуется распределением целей и задач управления между подразделениями и работниками организации. Структура управления представляет собой форму разделения труда по принятию и реализации управленческих решений.

Под структурой управления организацией понимается совокупность управленческих звеньев, расположенных в строгой соподчиненности и обеспечивающих взаимосвязь между управляющей и управляемой подсистемой.

Основной целью формирования и функционирования структуры управления организацией является установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями организации, распределение между ними задач, прав и ответственности.

Организационная структура показывает область ответственности каждого работника и его взаимоотношения с другими работниками структурных подразделений. Если все взаимосвязи, описываемые организационной структурой управления, применены правильно, то они ведут к гармоничному сотрудничеству и общему стремлению выполнить поставленные перед предприятием задачи. В структуре управления организацией можно выделить следующие основные элементы:

– звенья (отделы);

– уровни (ступени) управления;

– связи (горизонтальные и вертикальные).

К звеньям управления относятся отдельные структурные подразделения и специалисты, выполняющие соответствующие функции управления либо их часть. В основе образования звена управления лежит выполнение отделом или сотрудником какойлибо конкретной функции управления. Между звеньями устанавливаются горизонтальные связи (партнер – партнер).

Под уровнем управления понимается совокупность звеньев управления, занимающих определенную ступень в системе управления организацией. Ступени управления находятся в вертикальной зависимости и подчиняются друг другу по иерархии.

Организационные структуры управления отличаются большим разнообразием форм.

Можно выделить следующие основные структуры управления организацией:

1. Линейная;

2. Функциональная;

3. Линейно-функциональная;

4. Штабная;

5. Целевая;

6. Матричная.

Линейная структура обеспечивает управление по линии прямого подчинения: сверху – вниз (рисунок 1).

Рисунок 1 – Схема линейной структуры управления

Через эту систему руководители доводят до каждого исполнителя свои распоряжения и осуществляют контроль за их выполнением.

При линейном управлении каждый вышестоящий руководитель является прямым начальником всего нижестоящего персонала, а все нижестоящие работники считаются его подчиненными. Ближайший прямой руководитель является непосредственным начальником.

«Снизу – вверх» идут доклады о выполнении распоряжений. В виде исключения возможна передача команд и получение соответствующих докладов и минуя промежуточные инстанции – от любого прямого начальника к любому подчиненному и обратно. В этом случае подчиненный обязан выполнить приказание, доложить о его выполнении отдавшему его лицу, а также своему непосредственному начальнику. Количество прямых подчиненных, замыкающихся на одного начальника, определяется выполняемыми ими управленческими функциями (их количеством, важностью и степенью сложности) и колеблется от семи – девяти при сложных ответственных задачах, до 25-30 при типовых функциях.

Количество уровней управления должно быть минимальным и определяется исходя из возможностей выдержать указанные нормативы. Так, если оказывается необходимым на данного руководящего работника замкнуть более нормативного количества подчиненных, создается еще один уровень управления. Линейное руководство обеспечивает единство управления предприятием от директора до рабочего места, согласованность действий администрации и исполнителей. При таком управлении руководителям: директору, его заместителям, начальникам производств, цехов, участков, мастерам и бригадирам – предоставляется вся полнота власти по отношению к подчиненным.

Для компетентного выполнения задач, обеспечения соответствующих им функций, организуется функциональное управление, которое ведется через отделы и бюро главного механика, главного конструктора, главного технолога, плановоэкономический, материально-технического снабжения и др. (рисунок 2).

Рисунок 2 – Схема функциональной структуры управления

Линейно-функциональная структура – наиболее распространенная. Достоинствами линейно-функциональной схемы являются ее простота и привычность, а также четкость распределения функций управления между руководящим персоналом (рисунок 3).

Рисунок 3 – Схема линейно-функциональной структуры управления

Распоряжения и соответствующие доклады поступают от генерального директора и его заместителей по двум независимым линиям: одна – к линейным руководителям (руководителям производственных подразделений и далее по команде); другая – к функциональным руководителям.

Особенностью этой структуры является то, что функциональные руководители не являются прямыми руководителями всего персонала предприятия и руководят только деятельностью своих функциональных подразделений. Поэтому предусматривается, что они могут отдавать распоряжения всему персоналу лишь по кругу своих профессиональных вопросов.

Возможен также вариант, когда распоряжения функциональных руководителей персоналу предприятия отдаются ими через ближайших к ним по иерархической лестнице линейных руководителей. Серьезный недостаток данной схемы – слабые связи между функциональными подразделениями, а также то, что персонал получает множество указаний, как от линейных, так и от функциональных руководителей.

Штабная структура (рисунок 4) является модификацией, дальнейшим развитием линейно-функциональной схемы. Функциональные руководители получают в свое распоряжение развитые обособленные функциональные подразделения (финансовое управление, управление снабжения и т. д.), которые могут самостоятельно вести работу с производственными подразделениями, в том числе и на коммерческой основе. Данная структура применима лишь в крупных организациях.

Рисунок 4 – Схема штабной структуры управления

Целевое управление имеет место, когда при решении всех производственных и иных управленческих задач на всех уровнях цель играет главную роль. Целевое управление наиболее характерно для единичного и мелкосерийного, а также для опытного производства.

Рисунок 5 – Схема целевой структуры управления

Целевая структура (рисунок 5) ориентирована на управление достижением конечных целей организации. Вместо иерархии руководителей выстраивается иерархия целей. За достижение каждой цели отвечает определенное лицо – целевой руководитель, который получает в свое распоряжение ресурсы, необходимые, чтобы прийти к цели. Ему же определяется и срок достижения цели. Цели предприятия могут быть подробно расписаны и в части способов их достижения, тогда целевая структура обретает характер целевой программы (а управление получает название программно-целевого). Главное достоинство данной структуры – целеустремленность на конечный результат и хорошая наглядность. Недостаток целевой структуры – ее уникальность, применимость лишь для одной глобальной цели. С появлением новой цели или с изменением старой эта структура должна быть коренным образом переработана.