Сергей Майоркин - От системы откатов к системе продаж Страница 3
- Категория: Бизнес / Маркетинг, PR, реклама
- Автор: Сергей Майоркин
- Год выпуска: неизвестен
- ISBN: нет данных
- Издательство: -
- Страниц: 6
- Добавлено: 2018-12-11 10:12:12
Сергей Майоркин - От системы откатов к системе продаж краткое содержание
Прочтите описание перед тем, как прочитать онлайн книгу «Сергей Майоркин - От системы откатов к системе продаж» бесплатно полную версию:Ваш профессионализм и опыт в конкретной индустрии – это половина успеха. Сейчас недостаточно заверить клиента в том, что ваша компания имеет все необходимые ресурсы и сертификаты, а опыт в других индустриях абсолютно соответствует стоящей задаче. Никто не хочет быть «подопытным кроликом», а значит, крупный клиент почти всегда просит подтверждения, что вы понимаете его задачи не просто без дополнительных разъяснений, а можете привнести в их решение свои знания и опыт, которые вы получили как обобщение предыдущих аналогичных успешных проектов. Какие нужны подтверждения? Довольные клиенты из той же индустрии. В крупных западных компаниях существуют специальные референциальные программы (от английского reference – «ссылка», «рекомендация»). Как следует организовать эту работу? Это лишь один из множества вопросов, описанных в данной книге.В книге приведена новая методология, которая позволяет по-новому взглянуть на топ менеджеров клиента через призму «тонкой семерки» Авессалома Подводного, избежать сложных и конфликтных ситуаций, и легче добиться желаемого результата.Менеджер В2В продаж часто использует шпионские методы, иногда даже не подозревая об этом. Офицеры ЦРУ с каждым человеком работают индивидуально. Они анализируют причины встретиться в первый раз, причины поддерживать связь, причины встретиться снова. Немного о шпионских методах в главе «Сбор информации».«Как у нас дела с этой крупной сделкой?» – часто спрашивают топ менеджеры своих продавцов. «Прекрасно»,– слышат они бодрый ответ. К сожалению, этот ответ они слышат чаще, чем заключаются такие сделки. Как же понять реальное состояние дел? Объективный ответ на этот вопрос поможет дать «квалификационная карта».
Сергей Майоркин - От системы откатов к системе продаж читать онлайн бесплатно
• Ему придется продавать сложные решения, поэтому желателен опыт внедрения таких решений 3–5 лет или научное звание, или МВА.
• Ему придется общаться с управленцами, объяснять им выгоду для бизнеса новых ИТ решений, поэтому желателен опыт управления компанией или, хотя бы отделом… Лет 5–7.
• Так как без знания индустрии, например, металлургии, его никто слушать на заводе не будет, то желательно, чтобы он был потомственным металлургом из Челябинска или хотя бы закончил МИСИС.
• Так как ему придется выстраивать отношения с вендорами, а там много англоязычных экспертов, да и документация по продуктам не всегда переведена, то желательно хорошее знание английского языка.
Это, конечно, не весь список… Но, думаю, уже понятно, что найти такого супермена, молодого и опытного одновременно, трудновато.
Кого же искать? И где? – Думаю, вам нужно определить для себя, что для вас будет «золотой серединой». У вас должен быть выбор, вы должны сравнивать. Привлечение для этого экспертов из кадрового агентства сэкономит деньги и самое ценное – ваше время.
Чтобы менеджеры по продажам «воевали» хорошо, они должны быть уверены…
… в том, что имеют крепкий тыл;
… в том, что им доверяют;
… в том, что «война войной, а обед по расписанию»;
… в том, что они имеют право на ошибку, которая будет расценена как полезный опыт;
… в том, что «здесь никого не кидают».
Определите ЧЕТКИЕ ПРАВИЛА и следуйте им. Речь о системе введения в должность, традициях, системе мотивации, правилах и методах контроля. Очень часто эти простые вещи не делаются или откладываются на потом. Результаты самые плачевные, – с большим трудом и за приличное вознаграждение найденный вами дорогостоящий менеджер, устав от неопределенности, покидает компанию, не дав никаких результатов.
Очень важно, чтобы менеджер представлял и продавал ИДЕЮ СОТРУДНИЧЕСТВА С ВАШЕЙ КОМПАНИЕЙ, а не просто продукты или услуги. Менеджер должен полюбить компанию и поверить в нее. Тогда он будет искренен и результаты вас приятно удивят.
Создать СИСТЕМУ МОТИВАЦИИ, осуществлять подбор менеджеров, проводить регулярный контроль должен директор по продажам или начальник отдела продаж. Это звено системы управления часто недооценено в компаниях. Одной из ошибок является привлечение директора по продажам после того, как группа менеджеров по продажам уже набрана. Выйти из такой ситуации можно, но лучше ее избегать, так как это резко, – в два-три раза, – снизит эффективность группы продаж в первый год работы. А это упущенное время = упущенные возможности!
Предположим, что вы поставили себе задачу найти очень успешного менеджера по продажам и сделали это. Вы должны отдавать себе отчет в том, что «звездами» труднее управлять, чем обычными рядовыми сотрудниками. Вот что пишет об этом в своей книге «Работай как шпион: бизнес советы от бывшего офицера ЦРУ» (9) J. C. Carleson: «Теми, кто знает и умеет больше остальных, управлять тяжело. Хорошо это или плохо, но у них есть достаточная уверенность в себе, чтобы спорить с руководством, интеллект для дискуссий и храбрость, чтобы бросать вызов. Все это может затруднить работу менеджера с такими сотрудниками». Это может потребовать от вашей компании новых навыков и умений. Слабый коммерческий директор может войти в состояние конфликта с новым «звездным» подчиненным, а вы будете поставлены перед выбором, – кого из двух ценных сотрудников уволить. Такие ситуации лучше предвидеть заранее и избегать двусмысленности в отношениях. В противном случае вы рискуете растрачивать силы опытных сотрудников на внутреннюю борьбу, вместо баталий с конкурентами.
Итак, роль менеджера по продажам сродни роли разведчика, ведь он – свой среди чужих. При этом он систематически испытывает СТРЕСС. Какие для этого причины?
• НЕХВАТКА ВРЕМЕНИ: материалы на тендер нужно сдать завтра утром, а справка из налоговой все еще не получена и сотрудницы бухгалтерии не имеют никакой мотивации, чтобы сделать эту «чертову справку» как можно скорее;
• НЕХВАТКА РЕСУРСОВ: у нас только один эксперт по системам планирования производства, но он в отпуске именно сейчас;
• ИЗЛИШНЕЕ ДАВЛЕНИЕ СО СТОРОНЫ ТОП МЕНЕДЖЕРОВ, С ОДНОЙ СТОРОНЫ, И ОТСУТСТВИЕ ИХ ПОДДЕРЖКИ, С ДРУГОЙ: для заключения сделки остался последний шаг, – провести встречу их вице-президента с нашим генеральным директором. Встреча не простая и наш генеральный избегает ее, так как боится испортить свой безупречный имидж, а отказ представляет угрозу для сделки, на подготовку которой потрачен год;
• ОБЩЕНИЕ С ТРОЛЛЯМИ: как замечательно общаться с теми, кто тебе нравится и с кем приятно проводить время, и как трудно идти на очередную встречу с хамоватыми представителями клиента, которые, кажется, специально, проверяют твою стрессоустойчивость и запас дружелюбия;
• КОГНИТИВНЫЙ ДИССОНАНС: с одной стороны, от него постоянно требуют подготовку важных миллионных сделок, от которых зависит бизнес компании, а с другой, не могут выделить секретаря для оформления авансовых отчетов и других мелких дел, отнимающих время…
Этот перечень не полон. Но вы должны понимать, что даже самым крепким канатом, если он всего один, вам не удержать и не «взять на абордаж» потенциального клиента. Нужно уже на ранней стадии осуществлять поддержку и помогать вашему менеджеру строить отношения с клиентом.
КАК ОРГАНИЗОВАТЬ ЭТУ РАБОТУ?
В вашей компании должна быть выстроена ВИРТУАЛЬНАЯ КОМАНДА по работе с особо важным заказчиком. Ее работой должен руководить… Кто бы вы думали? – Да, да! Все тот же менеджер по продажам! Задача топ менеджеров, включая директора по продажам, поддерживать его в этой деятельности, но не подменять. Давать советы, но не давить. Этот стиль управления можно назвать высоким искусством в стиле «коучинг».
К сожалению, нужно констатировать, что даже ведущие западные компании только сейчас начинают обобщать свой успешный опыт работы таких команд и пока не смогли построить из этого систему.
Один важный вывод, который делают такие компании – принцип «ONE VOICE», когда мнение компании озвучивает клиенту один человек и этот человек – менеджер по продажам.
Несколько лет мне довелось работать в одной компании с талантливым топ менеджером Алексеем Павловичем Шлыковым. Вот один из примеров того, как генеральный директор может грамотно обращаться со своими менеджерами.
КЛИЕНТ: ФинХолдинг, Москва, 2007 годГенеральный директор ФинХолдинга попросил приехать генерального директора ИТ компании А.П. Шлыкова для обсуждения изменений в договоре. Речь шла о сокращении бюджета. Я был менеджером, который отвечал за работу компании с этим холдингом. Алексей Павлович пригласил меня для беседы, попросил подготовить анализ и варианты, потратил час на их обсуждение. По дороге к клиенту мы еще раз детально обсудили разные вариант, выработали стратегия. На встрече все развивалось по нашему сценарию. Все вопросы и ответы были нами подготовлены и Алексей Павлович озвучивал их, периодически передавая мне слово и подчеркивая уважение к моему мнению, хотя мог этого не делать без ущерба для исхода переговоров. Когда нужно было подвести итоги обсуждения и огласить принятое решение, Алексей Павлович попросил паузу на 10 минут для проведения совещания со мной. Когда мы вышли в холл, он узнал мое мнение о ходе переговоров и попросил меня подтвердить, что мы действуем по плану и подтверждаем достигнутые только что договоренности. Через 10 минут мы вернулись к переговорам. Решение было согласовано с клиентом.
Просто? Понятно? Ничего нового и удивительного? Так и нужно делать?
А теперь скажите, – как часто генеральные директора компаний поступают так, как было описано выше?!
Думаю, понятно, почему так часто директора испытывают стресс и переутомление. Они каждую секунду заняты переговорами с важными клиентами и даже не пытаются делегировать эту работу своим подчиненным. Немаловажен вопрос доверия. Но ведь часто это вопрос ВЗАИМОотношений.
Стратег Ван Чжэ говорил (11, с .189): «Государь, отличающийся благородством и умом, должен быть способен распознать нужного человека, возложить на него ответственность и ждать результата».
ЧТО МЫ ОБСУДИЛИ ВЫШЕ?
То, что первым шагом в работе с потенциальным клиентом является понимание его потребностей. Для того, чтобы выявить эти потребности, следует выстроить доверительные отношения между двумя командами – вашей и клиента. Для этого вам нужен менеджер по продажам (АМ), который будет представителем вашей компании. АМ должен создать виртуальную команду и руководить ею.
В следующей главе речь пойдет об одном из инструментов, который вы можете использовать для убеждения клиента в вашей способности выполнить проект.
Жалоба
Напишите нам, и мы в срочном порядке примем меры.